CONTINUARE A SPEGNERE INCENDI O MIGLIORARE DAVVERO? DISTINGUERE TRA IL VERO MIGLIORAMENTO CONTINUO E IL PROBLEM SOLVING MASCHERATO
C'è una differenza sostanziale tra il miglioramento continuo e limitarsi a tappare le falle: il primo trasforma la vostra organizzazione, l'altro vi mantiene a galla. Analisi approfondita con esempi pratici e strategie per passare da una mentalità reattiva a una cultura di vera eccellenza"
Cerchiamo di vedere le cose per quello che sono, non per quello che vorremmo che fossero: in molte organizzazioni c'è una grande confusione tra tre concetti chiave: miglioramento continuo, azioni correttive e progetti di miglioramento. Questa confusione non è banale perché costa alle aziende tempo, denaro e opportunità.
Quando si chiede "Come gestite il miglioramento continuo?", spesso si sentono risposte che riguardano le azioni correttive ma è un po' come se qualcuno vi chiedesse della vostra strategia di fitness e voi rispondeste parlando delle visite che avete fatto dal medico.
Le azioni correttive sono reattive. Sono la risposta a un problema che si è già manifestato. Qualcosa è andato storto, un requisito non è stato soddisfatto e voi agite per correggere la situazione. Sono essenziali, certo, ma sono fondamentalmente tattiche difensive perché servono a tappare le falle.
I progetti di miglioramento sono interventi mirati, spesso su grande scala. Implementate un nuovo sistema informatico. Riorganizzate un intero reparto. Riprogettate una linea di produzione. Questi progetti hanno un inizio e una fine definiti, budget allocati e producono un cambiamento visibile e misurabile che potremmo assimilare a una nuova barca per navigare.
Il miglioramento continuo è una cosa completamente diversa. È una vera e propria filosofia, un modo di pensare, un modo di essere dell'organizzazione. Non si aspetta che qualcosa si rompa e non è nemmeno un progetto con una data di inizio e una di fine. È piuttosto la ricerca continua di una corrente che spinge costantemente la nostra barca in avanti, anche quando non stiamo remando.
Purtroppo, molte certificazioni ISO 9001 vengono ottenute senza che l'organizzazione abbia veramente abbracciato il miglioramento continuo. Si concentrano sulle azioni correttive e, occasionalmente, lanciano progetti di miglioramento ma mancano di quella mentalità quotidiana che rappresenta l'essenza del vero miglioramento continuo.
Distinzione tra miglioramento continuo e problem solving
Il miglioramento continuo non aspetta che ci sia un problema perché è proattivo e strategico, non reattivo e tattico. Il miglioramento continuo è come un allenatore che fa crescere costantemente i suoi atleti anche quando stanno vincendo le partite.
Il vero miglioramento continuo ha una caratteristica distintiva: è guidato da una visione positiva del futuro, non dalla paura di ciò che potrebbe andare storto.
Risolvere problemi non è miglioramento continuo, anche se può essere la porta d'ingresso per entraci davvero. Il punto di svolta avviene quando si inizia a chiedersi sistematicamente: "Cosa possiamo imparare da questo problema che ci permetterà di migliorare non solo questo processo, ma tutti i processi simili?".
Una strategia efficace che funziona è quella di stabilire obiettivi di miglioramento che non siano legati a problemi come, ad esempio, "Aumentare la soddisfazione del cliente dal 90% al 95%, anche se il 90% è già considerato eccellente nel settore". Il vero miglioramento continuo non riguarda il raggiungimento di uno standard accettabile ma la ricerca costante dell'eccellenza.
Indicatori per valutare l'efficacia del miglioramento
Gli indicatori che scegliete per misurare il miglioramento continuo rivelano molto della vostra cultura organizzativa. La maggior parte delle aziende misura le cose sbagliate e si chiede perché non veda risultati.
Una delle prime cose da chiedersi se avete qualche dubbio su come state lavorando in proposito è: "Come sappiamo se il nostro miglioramento continuo sta funzionando?" Se la risposta è "Beh, abbiamo meno reclami" o "I nostri costi sono diminuiti", forse state guardando solo la superficie.
I veri indicatori del miglioramento continuo non misurano solo i risultati finali ma la vitalità del sistema di miglioramento stesso. Ecco alcuni KPI che possono essere di esempio per le organizzazioni che vogliono valutare davvero l'efficacia del loro miglioramento continuo:
tasso di generazione delle idee. Quante idee di miglioramento vengono generate per dipendente, per mese? Un'organizzazione con una forte cultura di miglioramento continuo dovrebbe vedere ogni dipendente proporre almeno un'idea di miglioramento ogni trimestre. Se questo numero è zero o vicino allo zero, non state facendo miglioramento continuo.
Tasso di implementazione. Quale percentuale delle idee generate viene effettivamente implementata? Un tasso di implementazione inferiore al 70% suggerisce che il vostro processo di valutazione e implementazione è troppo complesso o che le idee generate non sono sufficientemente valide. In entrambi i casi, è un segnale che il vostro sistema di miglioramento continuo non funziona.
Tempo necessario per il miglioramento. Quanto tempo passa dall'identificazione di un'opportunità di miglioramento alla sua effettiva implementazione? I piccoli miglioramenti dovrebbero essere implementati in giorni, non settimane o mesi. Se ci vogliono più di 30 giorni per implementare un miglioramento semplice, il vostro processo è probabilmente troppo complesso.
Diffusione orizzontale. Quanto i miglioramenti implementati in un'area vengono adottati in altre aree simili dell'organizzazione? Se ogni area sta reinventando la ruota, state perdendo la maggior parte del potenziale valore del vostro miglioramento continuo.
Profondità dell'analisi delle cause. Quanto a fondo l'organizzazione analizza i problemi prima di implementare soluzioni? Un indicatore semplice è il numero medio di "perché" che vengono posti prima di arrivare a una soluzione. Se la risposta è meno di cinque, probabilmente state trattando i sintomi, non le cause.
Impatto cumulativo del miglioramento. Come misurate l'effetto composto di tutti i piccoli miglioramenti nel tempo? Un vero sistema di miglioramento continuo dovrebbe mostrare curve di miglioramento esponenziali, non lineari, quando visualizzate su periodi di anni.
Parità nel miglioramento. Qual è la distribuzione degli sforzi di miglioramento tra i diversi livelli dell'organizzazione? Se più del 70% delle iniziative di miglioramento proviene dal management e meno del 30% dai lavoratori in prima linea, il vostro sistema è sbilanciato.
Il fatto è questo: ciò che misurate determina ciò che ottenete. Se misurate solo il rispetto delle norme o la riduzione dei problemi, otterrete un'organizzazione che si concentra sulla conformità e sulla risoluzione dei problemi. Se volete una cultura di vero miglioramento continuo, dovete misurare i comportamenti e i processi che lo rendono possibile.
Strumenti pratici per il miglioramento continuo
A3
La maggior parte delle organizzazioni spreca tempo con rapporti prolissi che nessuno legge veramente. L'A3 è l'antidoto a questa follia.
Il potere dell'A3 non sta nel formato - un singolo foglio di carta di dimensioni A3 - ma nella disciplina mentale che impone perché costringe a distillare problemi complessi e a riportarli alla loro essenza. Niente fronzoli, niente giri di parole, solo il cuore della questione.
Gemba Walk
"Gemba" significa "il luogo reale" in giapponese. Il concetto è semplice ma rivoluzionario: andate dove accadono le cose e vedete con i vostri occhi, patlando con le persone che fanno effettivamente il lavoro.
La maggior parte dei manager prende decisioni basate su rapporti e presentazioni, non sulla realtàa.
Una vera Gemba walk non è un tour di ispezione. Non si tratta di andare in giro cercando problemi o colpevoli ma di considerare questa passeggiata come un'opportunità di apprendimento, facendo domande come: "Perché fai questo in questo modo?" "Quali ostacoli incontri?" "Come potresti rendere questo processo migliore?".
Value stream mapping
Il Value stream mapping è uno degli strumenti meno compresi del miglioramento continuo. La maggior parte delle organizzazioni pensa di averlo implementato, ma sta semplicemente disegnando diagrammi di flusso.
Una vera Value stream map non mostra solo cosa accade ma quanto tempo viene speso in attività che aggiungono valore rispetto a quelle che non lo fanno. Provate a chiedervi sempre: "Se il nostro cliente potesse vedere questo processo dall'inizio alla fine, per quali parti sarebbe disposto a pagarci?" La risposta è quasi sempre inquietante.
Lo scopo del Value Stream Mapping non è documentare ciò che fate ma rendere visibile lo spreco nascosto.
5S e visual management
Le 5S non riguardano l'ordine e la pulizia. Questo è un fraintendimento che si vede in troppe organizzazioni. Le 5S riguardano la creazione di un ambiente di lavoro che renda immediatamente visibili i problemi. In un ambiente che è veramente 5S, se qualcosa è fuori posto, lo notate immediatamente. È come avere un sistema di allarme incorporato nell'ambiente fisico.
Il visual management porta questo concetto ancora oltre. Rende visibili i parametri, gli standard, i problemi e i progressi. In un ambiente dove c'è visual management, chiunque può entrare in un'area di lavoro e in 30 secondi capire se le cose stanno andando bene o male.
Se sostenete di praticare le 5S e il visual management ma per sapere se state rispettando gli standard dovete fare degli audit ricorrenti, non avete implementato veramente le 5S e il visual management. Il vero potere di questi strumenti, infatti, non sta nella loro implementazione tecnica ma nel cambiamento di mentalità che promuovono: dalla gestione di eccezioni tramite rapporti e riunioni alla gestione visiva istantanea che permette di intervenire immediatamente quando qualcosa devia dallo standard.
Adattamento alle piccole e medie imprese
Le piccole e medie imprese hanno un vantaggio che le grandi organizzazioni possono solo sognare: l'agilità. Paradossalmente, però, sono spesso le ultime ad abbracciare veramente il miglioramento continuo. Perché? Perché pensano che sia un lusso riservato alle grandi aziende con budget enormi e dipartimenti dedicati ma niente potrebbe essere più lontano dalla verità. Le piccole imprese non possono permettersi di NON implementare il miglioramento continuo.
Non avete bisogno di "Black Belt" o di un "Ufficio Kaizen". Quello che vi serve è una mentalità di miglioramento diffusa tra tutti i dipendenti. Nelle PMI, tutti devono essere agenti del miglioramento.
Secondo, sfruttate la vostra compattezza. La più grande forza delle piccole aziende è la comunicazione diretta che permette di trasformare completamente i processi in settimane, non in mesi o anni.
Iniziate con piccole cose ma siate costanti. È meglio avere 15 minuti di miglioramento al giorno che un "evento kaizen" una volta all'anno.
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