Se lavori male con la ISO 9001 rischi di creare un pantano
Cosa ci insegna Cass Sunstein su otto punti del draft della ISO 9001:2026 che rischiano di trasformarsi in un attrito
Cos'è un pantano secondo Cass R. Sunstein
Ti è mai capitato di voler disdire un abbonamento e di trovarti costretto a chiamare un numero verde, attendere mezz'ora in linea e rispondere a tre operatori diversi che ti chiedono se sei davvero, davvero, davvero sicuro di voler rinunciare al servizio? Oppure di voler accedere a un beneficio aziendale o pubblico al quale hai pieno diritto e di rinunciare dopo il quinto modulo da compilare, perché il tempo è una risorsa scarsa e in qualche modo bisognerà pure cenare? Ecco, hai appena attraversato un pantano.
Il termine arriva dalla scienza del comportamento e in inglese suona in modo ancora più viscido: sludge. A coniarlo e a sviscerarlo per noi è Cass R. Sunstein, giurista di Harvard e padre, insieme a Richard Thaler, della teoria del nudge, la "spinta gentile". Nel suo ultimo libro, Manipolazione. Cos'è, perché è un problema e come difendersi, Sunstein dedica un intero capitolo a quello che definisce un sistema di oneri amministrativi e attriti capaci di rendere difficile, per consumatori, dipendenti, pazienti, cittadini, fornitori e clienti, ottenere ciò che vogliono o fare ciò che desiderano.
Glossario
NudgeA volte troviamo dei "nudge" (spinte gentili) nella nostra vita quotidiana come, ad esempio, un pungolo sotto forma di domanda che chiede se vogliamo davvero spedire un'email senza oggetto o cancellare il file e queste sono idee eccellenti per darci una mano nella vita.
Detta così sembra solo cattiva organizzazione e, in effetti, a volte lo è davvero. Il pantano può essere accidentale, il prodotto di uno sguardo poco lungimirante, di un processo mai messo in discussione o di una procedura stratificata negli anni ma può anche essere intenzionale, e qui la faccenda si fa interessante (e spiacevole): perché in quel caso diventa una forma di manipolazione, una scelta deliberata di sfruttare l'inerzia umana, il bias del presente e dell'ottimismo irrealistico per spingere le persone verso esiti che le danneggiano. È il classico schema del roach motel, come lo chiamano gli specialisti dei dark pattern: facile entrare, difficile uscire (ricordate quello di cui parlava Kafka? Ecco...)
Glossario
Roach motelLetteralmente "motel degli scarafaggi". Il termine arriva da una famosa trappola per scarafaggi lanciata negli Stati Uniti negli anni Settanta dall'azienda Black Flag: una scatoletta con un'esca e un adesivo fortissimo all'interno. Lo slogan pubblicitario diceva: "Gli scarafaggi entrano, ma non escono". Il salto dalla disinfestazione al design digitale lo fece nel 2010 Harry Brignull, ricercatore britannico di user experience, per descrivere quelle interfacce che rendono facilissimo iscriversi a un servizio (entrare nel motel) e difficilissimo disiscriversi (uscirne).
Dark pattern"Schema oscuro" o "modello ingannevole". Sempre Brignull, nello stesso anno, coniò questo termine per indicare l'intera famiglia di interfacce digitali progettate non per aiutare l'utente, ma per manipolarlo a vantaggio di chi gestisce il servizio. Tra le categorie più diffuse: il roach motel stesso, il confirmshaming (rifiutare un'offerta cliccando su frasi umilianti tipo "No grazie, non mi interessa risparmiare"), la forced continuity (la prova gratuita che si trasforma silenziosamente in abbonamento a pagamento), gli hidden costs (costi nascosti che spuntano solo all'ultimo passaggio del checkout).
Da vocabolo di nicchia, in poco più di un decennio dark pattern è diventato una categoria giuridica: la Federal Trade Commission americana gli ha dedicato un report nel 2022, l'Unione Europea li ha vietati nel Digital Services Act (Regolamento UE 2022/2065), e Sunstein li riprende esplicitamente nel suo capitolo sul pantano come uno dei meccanismi di sfruttamento dei bias cognitivi.
Sunstein è chiaro nell'individuare i tre costi che il pantano scarica su chi lo subisce:
- costi di informazione (cose difficili da scoprire o capire)
- costi di tempo (che non sempre abbiamo)
- costi psicologici (frustrazione, stigma, perfino umiliazione)
Dal libro alla norma
Adesso facciamo atterrare il discorso sulla nostra scrivania. Il draft della ISO/DIS 9001:2025 (che diventerà la futura ISO 9001:2026) ha alzato l'asticella su tre fronti che ci interessano da vicino come professionisti anti-pantano:
- primo: ha introdotto in modo esplicito i temi dellacultura della qualitàe delcomportamento etico(5.1.1 i, 7.3 e)
- secondo: ha separato l'opportunity-based thinkingdalrisk-based thinking, dandogli una dignità autonoma (6.1.3)
- terzo: ha rafforzato il riferimento ai fattori psicologici dell'ambiente di lavoro (7.1.4, nota b)
tre rinforzi che sono il segnale che la norma, nella sua nuova edizione, ti chiede di guardare al sistema di gestione qualità non più solo come a un dispositivo di controllo, ma come a un'architettura che permette scelte più mirate.
Ho selezionato otto punti della norma dove il rischio pantano è più alto e, purtroppo, più diffuso nel mondo dei sistemi certificati. Per ciascuno troverai tre indicazioni: dove si annida il pantano, perché funziona (e contro chi opera) e come lavorare bene per evitarlo. In chiusura ti ho preparato anche una checklist da mettere subito in uso.
Punto 5.1.2 — Focalizzazione sul cliente
Dove si annida il pantano
Tutti scrivono nelle policy di "mettere il cliente al centro" ma pochissimi controllano cosa succede quando il cliente vuole andarsene. Sito sgargiante per acquistare, numero verde nascosto in fondo a una FAQ a tre livelli per disdire il servizio. Form di contatto in homepage, form di reclamo in una pagina nscosta.
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché la 9001 chiede di focalizzarsi sull'aumento della soddisfazione del cliente (5.1.2 c) e tu puoi sostenere che la stai monitorando, peccato che stai misurando solo le persone che sono diventate clienti, mai quelle che hanno provato a uscirne. Funziona contro i clienti meno alfabetizzati digitalmente, contro chi ha meno tempo e contro chi è già emotivamente provato.
Come lavorare bene
Misura sempre la simmetria delle interazioni: quanti clic per entrare, quanti per uscire? Quanto tempo per attivare un servizio, quanto per disattivarlo? Se i due numeri non sono confrontabili, hai un problema di pantano strutturale e quel problema è un problema di leadership e di etica, esattamente quello che il punto 5.1.1 i della futura ISO 9001:2026 ti chiede ora di promuovere esplicitamente.
Punto 7.1.4 — Ambiente per il funzionamento dei processi
Dove si annida il pantano
La bozza della ISo 9001:2026 ribadisce con forza che l'ambiente di lavoro include fattori sociali (non discriminatori, tranquilli, non conflittuali) e psicologici (riduzione dello stress, prevenzione del burnout, protezione emotiva). Il pantano si annida quando un'organizzazione formalmente impegnata nel sistema di gestione qualità scarica sul personale un livello di attrito interno tale da generare frustrazione cronica: software gestionali che richiedono dieci passaggi per chiudere un'azione che ne meriterebbe due, sistemi di approvazione a quattro firme per ordini sotto i cento euro o richieste che rimbalzano per giorni tra i reparti.
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché chi progetta processi raramente li percorre dal punto di vista di chi li deve eseguire ottanta volte al giorno. La frustrazione e l'umiliazione sono costi che Sunstein elenca esplicitamente tra le conseguenze del pantano, particolarmente pesanti per le persone già in posizione di svantaggio. Funziona soprattutto contro le persone più fragili dell'organizzazione: il neoassunto, l'operatore di front-line, lo stagista, chiunque non abbia il potere informale di saltare i passaggi. Le persone con maggiore anzianità e con un certo peso nell'azienda aggirano i processi-pantano usando scorciatoie informali (il messaggio diretto al manager, la telefonata al fornitore amico) e così il sistema sopravvive grazie alla sua stessa violazione, una contraddizione che dovrebbe far suonare almeno un piccolo allarme.
Come lavorare bene
Almeno una volta all'anno, scegli uno dei processi più frequenti e accompagna per un'intera giornata la persona che lo svolge, annotando ogni punto in cui si ferma, sbuffa o cerca una scorciatoia. Non serve un software costoso, basta un quaderno. Poi misura il rapporto tra il tempo che quella persona dedica al lavoro vero e proprio e il tempo che brucia in adempimenti amministrativi: se il secondo supera il quaranta per cento, hai del lavoro da fare.
Punto 7.5 — Informazioni documentate
Dove si annida il pantano
Qui vinciamo il premio del pantano per antonomasia: procedure stratificate negli anni che rendono tutto più complesso, modulistica obsoleta che nessuno ha il coraggio di buttare via, manuali da 180 pagine che nessuno legge perché si sa già che non descrivono come si lavora davvero. La ISO 9001:2015 aveva già provato a smontare la fissazione per i documenti inutili eppure, in molte aziende, il sistema documentale non si è ridotto per niente.
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché documentare tanto crea un'illusione di controllo che rassicura un po' tutti. Sunstein osserva che spesso le organizzazioni non si rendono nemmeno conto del danno generato dal pantano che impongono: i benefici percepiti sono visibili e misurabili, mentre i costi (tempo perso, frustrazione, conoscenza non condivisa) restano sotto traccia. Funziona contro chiunque debba effettivamente lavorare con quei documenti: il responsabile di linea, l'auditor che deve verificare la conformità a procedure che nessuno applica, il neoassunto che si trova davanti a un sistema gestionale di sapere ipertrofico e illeggibile.
Come lavorare bene
Applica regolarmente ilprincipio di proporzionalitàche Sunstein invoca per i suoi sludge audit: ogni documento deve giustificare il costo che impone in termini di tempo di lettura, manutenzione e aggiornamento.
Punto 8.2.1 — Comunicazione con il cliente
Dove si annida il pantano
La ISO 9001 elenca i canali tipici che vengono utilizzati per comunicare con il cliente: meeting, e-mail, sito, social, FAQ e il pantano si annida quando questi canali sono progettati per scoraggiare invece che facilitare la comunicazione di ritorno e, in particolare, i reclami. Form di reclamo con moltissimi campi obbligatori, allegati richiesti in formato proprietario, captcha multipli, tempi di risposta non dichiarati, conferme di ricezione che non arrivano mai. Sunstein porta come esempio paradigmatico l'iscrizione alle e-mail promozionali resa automatica e l'unsubscribe nascosto, un meccanismo trasversale a moltissimi settori.
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché un reclamo che non viene inoltrato è un reclamo che statisticamente non esiste e che, quindi, non incide sugli indicatori di soddisfazione. È il meccanismo più antico del mondo: se non sai contare i clienti scontenti, il tuo dato di soddisfazione sarà sempre migliore della realtà. Funziona contro i clienti meno tenaci, che credono sinceramente che prima o poi presenteranno il reclamo, ma poi non lo fanno mai.
Come lavorare bene
Costruisci un canale di reclamo con lo stesso livello di attrito del processo di vendita. Se vendi in tre clic, devi raccogliere reclami in tre clic. Misura il rapporto tra reclami formali ricevuti e reclami informali emersi (dai commenti sui social, dalle recensioni, dalle telefonate al call center): se i secondi sono molto più numerosi dei primi, il tuo canale formale di comunicazione è strutturato come un filtro, non come un canale. Il punto 9.1.2 della norma nella nota che elenca i social tra le fonti di informazione sulla soddisfazione del cliente ricorda che è proprio lì che spesso si rifugia il malcontento che il tuo form non raccoglie.
Punto 8.7 — Controllo degli output non conformi
Dove si annida il pantano
Modulo di non conformità con troppi campi, classificazione delle cause complessa e approvazione del responsabile di funzione, del responsabile qualità e del responsabile di stabilimento. Un operatore che si trova davanti a una piccola NC deve scegliere tra perdere venti minuti di tempo per segnalarla e aspettare le diverse approvazioni o fare finta di niente. Indovina cosa farà?
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché sfrutta esattamente il bias dell'inerzia descritto da Sunstein: tutti credono che presenteranno la non conformità, pochi lo fanno davvero ed è un dramma per un sistema di gestione qualità, perché ogni NC non tracciata è un dato di apprendimento perso e una causa mai indagata.
Come lavorare bene
Riduci drasticamente la modulistica di prima segnalazione: tre campi: cosa, dove, chi sa qualcosa. Tutto il resto, analisi, classificazione, azioni correttive, viene dopo, in fase di trattamento e lo fa chi è competente per farlo, non l'operatore che ha visto il problema. La separazione tra segnalazione (deve essere facilissima) e trattamento (può essere strutturato) è uno dei principi cardine dell'approccio anti-pantano applicato alla qualità, e si sposa benissimo con il punto 10.2.1 a) della norma: prima reagisci, poi analizzi.
Punto 9.2 — Audit interno
Dove si annida il pantano
Il problema qui è quando l'audit viene fatto per provare la propria conformità e non per ricavarne reale valore: la checklist mandata in giro perché "ci si possa preparare", le evidenze ricostruite il giorno prima, le non conformità minori che spuntano per dimostrare che l'audit è stato serio ma non troppo, il rapporto già scritto nella testa dell'auditor il giorno della pianificazione. Un audit così non scova nessun attrito reale, perché tutti gli attori del processo sanno che l'audit è una rappresentazione e si comportano di conseguenza.
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché alcune realtà hanno trasformato l'audit interno da strumento di indagine onesta a rito di passaggio per la certificazione di terza parte. Funziona contro la stessa direzione che dovrebbe poi prendere decisioni sulla base dei risultati dell'audit (vedi punto 9.3.2 c, riesame di direzione): il dato che riceve è già pre-cucinato, e le decisioni che ne discendono sono inevitabilmente disallineate dalla realtà.
Come lavorare bene
Sunstein parla esplicitamente di audit antipantano e ti invito a leggere quella sezione del libro come se fosse un capitolo della ISO 19011. Concretamente: introduci almeno una volta all'anno un audit a sorpresa (compatibilmente con la pianificazione richiesta dal punto 9.2.2 a), commissiona auditor esterni al perimetro auditato (un collega di un altro stabilimento, un consulente che ruota), aggiungi alla checklist dell'auditor una sezione esplicita dedicata agli attriti percepiti dagli operatori (cosa è inutilmente difficile, cosa li fa imprecare, dove perdono tempo).
Punto 9.3 — Riesame di direzione
Dove si annida il pantano
Qui arriviamo all'apice. Il riesame di direzione è, sulla carta, il momento in cui la direzione tira le somme e prende decisioni. Nella realtà di moltissime organizzazioni è, invece, una riunione in cui il responsabile qualità presenta cinquanta slide piene di grafici a torta, la direzione ascolta per tre ore senza fare domande significative e l'output è un verbale generico che riprende le decisioni dell'anno prima cambiando le date. È un pantano elevato a potenza: ore-uomo costose dell'intero board bruciate per non decidere niente.
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché ha tutti gli orpelli formali della governance (la convocazione, l'ordine del giorno, il verbale e le firme) senza, però, la sostanza. La sostanza, nella ISO 9001, sta nei risultati del riesame (9.3.3): decisioni concrete su miglioramento continuo, modifiche al sistema qualità, allocazione delle risorse. Funziona contro tutti coloro che lavorano nei reparti operativi e che hanno bisogno di decisioni vere per migliorare i loro processi, e che vedono passare un altro anno senza che sia cambiato niente.
Come lavorare bene
Trasforma il riesame in una decisione, non in una presentazione. Massimo dieci slide, di cui tre sono punti decisionali con opzioni e raccomandazione, due con gli indicatori critici, una con i rischi materiali emersi nell'anno, una con le opportunità da cogliere (quelle del nuovo punto 6.1.3, da non confondere con i rischi) e tre per il deliberato. Il verbale del riesame deve poter essere letto da un dipendente neoassunto e fargli capire cosa cambierà nei prossimi dodici mesi.
Punto 10.2 — Non conformità e azioni correttive
Dove si annida il pantano
L'8D compilato in dieci minuti, copiato da quello dell'anno scorso, con cause del tipo "errore umano" o "mancanza di attenzione" o i cinque perché che si fermano al secondo o, ancora, le azioni correttive che diventano "intensificare la formazione" o "comunicare meglio". Il responsabile dell'efficacia è sempre la stessa persona, e dichiara sempre che l'azione è stata efficace.
Perché funziona (e contro chi)
Funziona perché limitarsi a chiudere una NC è facile, mentre risolverla davvero è faticoso e le aziende premiano la chiusura, non la risoluzione, così il sistema impara. Sunstein direbbe che siamo davanti a un pantano che danneggia la stessa organizzazione che lo impone, però è invisibile perché il dato di superficie ("NC chiuse entro i tempi") è eccellente. Funziona contro chiunque dovrà gestire la stessa non conformità tra sei mesi, perché la causa vera non è mai stata toccata.
Come lavorare bene
Introduci due indicatori complementari: il tasso di ricorrenza delle NC entro dodici mesi (se è alto, le tue azioni correttive sono un vero pantano) e il tasso di efficacia verificata misurato da una persona terza rispetto a chi ha condotto l'analisi. Usa anche in questo caso il principio della proporzionalità: la profondità dell'analisi delle cause deve essere proporzionale alla gravità della NC. Una NC critica merita un bel po' di infìdagine, mentre una non conformità banale si può risolvere in una ventina di minuti e con una contromisura semplice. Mescolare i due livelli (usare l'8D per tutto, oppure usare il quick fix per tutto) è esattamente la confusione che genera un pantano.
Il sistema qualità è un'architettura delle scelte
Sunstein è un giurista, non un esperto di sistemi di gestione qualità, eppure leggere il suo capitolo sul pantano con la ISO 9001 aperta sul tavolo è un esercizio illuminante, perché entrambi parlano della stessa cosa con linguaggi diversi: il modo in cui le organizzazioni progettano (intenzionalmente o per inerzia) i percorsi che le persone devono attraversare.
Un sistema di gestione qualità ben fatto è una macchina anti-attrito che facilita la conformità, accelera l'apprendimento, riduce gli sprechi cognitivi e rende le buone decisioni più facili da prendere rispetto a quelle cattive.
La buona notizia è che la futura ISO 9001:2026 ti dà strumenti più espliciti per smontare il pantano: la cultura della qualità e l'etica come requisiti formali (5.1.1 i, 7.3 e), l'opportunity-based thinking come esercizio autonomo (6.1.3) e i fattori psicologici dell'ambiente di lavoro (7.1.4). Sta a noi quality manager non sprecare l'occasione e tradurre queste novità in qualcosa che porti valore.
Checklist: audit anti-pantano per il sistema qualità
Tienila davanti a te e clicca sulle domande alle quali hai risposto sì.
Quattordici domande
Rispondi onestamente: se rispondi "sì" a meno di dieci, hai un problema di pantano sistemico nel tuo sistema qualità e probabilmente non te ne stavi rendendo conto.
Nei prossimi giorni su LinkedIn parlerò di un altro aspetto del libro di Sunstein che mi ha colpito profondamente. Segui Qualitiamo su LinkedIn per non perderti nulla!
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