I tre pilastri della qualità: cosa, quando e come

di Stefania Cordiani

La qualità non consiste solamente in quello che fai ma anche in quando lo fai e in come lo fai.

Lo so, è una frase che farà storcere il naso a molti colleghi che si occupano di sistemi di gestione da una vita, eppure, dopo anni passati a osservare aziende che producono prodotti tecnicamente impeccabili ma che continuano a perdere clienti, e altre che vendono prodotti mediamente onesti ma con tassi di fidelizzazione altissimi, mi sono convinta di una cosa: il "cosa" nella qualità è la parte più sopravvalutata del mestiere. Ed è proprio per questo che oggi voglio raccontarti quelli che, per me, sono i tre pilastri della qualità: il cosa, il quando e il come, insistendo sui due che vengono quasi sempre dimenticati. Perché un prodotto giusto, consegnato al momento sbagliato, con il metodo sbagliato, non è qualità e capiremo insieme perché.

Il sistema perfetto

Per decenni, il movimento della qualità si è costituito attorno a un'idea precisa: la qualità è una proprietà del prodotto. Deming, Juran, Crosby, Ishikawa (i padri fondatori della disciplina) hanno passato la vita a insegnarci come ridurre i difetti, controllare la varianza, costruire processi capaci di consegnare il prodotto perfetto. E avevano ragione: nel mondo industriale del dopoguerra, dove un'automobile poteva avere centinaia di difetti per esemplare, mettere ordine nel "cosa" era la priorità assoluta, la battaglia giusta, al momento giusto.

Poi è successa una cosa che ha cambiato tutto: il prodotto è diventato una commodity.

Oggi, in moltissimi settori, la distanza tecnica tra un prodotto e quello dei concorrenti è sempre più piccola, spesso impercettibile per il cliente finale. E quando il "cosa" si riduce nella sostanza, la differenza la fanno il "quando" e il "come". Amazon non vende certo libri migliori di una libreria indipendente ma li consegna l'indomani e spesso addirittura il giorno stesso e permette di restituirli con un click. Nemmeno Netflix produce serie tv qualitativamente superiori a quelle di vent'anni fa ma le rende disponibili quando vuoi, dove vuoi e senza attese.

In tutti questi casi, il "cosa" è secondario: quello che ha cambiato il mercato è stato il "quando" e il "come".

E qui sta il problema che vedo ripetersi in moltissime aziende: continuiamo a costruire sistemi di gestione della qualità ipertrofici sul prodotto, mentre il mercato ci sta dicendo da almeno vent'anni che la partita si gioca altrove. Abbiamo procedure dettagliatissime per il controllo del prodotto finito ma nessuno che si chieda se sia il momento giusto per consegnarlo; abbiamo specifiche tecniche puntigliose e processi di interazione con il cliente lasciati all'improvvisazione.

Pilastro 1: il cosa

Partiamo dalla domanda più ovvia e meno scontata di tutte: quando parliamo di qualità, di cosa stiamo parlando esattamente?

La risposta naïve è "del prodotto". Ma chiunque lavori in un'organizzazione complessa sa che il prodotto è solo la punta dell'iceberg. Il "cosa" della qualità può essere un manufatto fisico, un servizio, un processo, un'esperienza, una decisione, una relazione, una comunicazione interna, una riunione, un'offerta commerciale, un capitolato. Tutto ciò che un'organizzazione produce, materialmente o immaterialmente, è oggetto potenziale della qualità.

E qui si nasconde il primo grande errore che vedo commettere spesso: confondere il "cosa" con le specifiche tecniche.

Le specifiche tecniche sono solo la rappresentazione del cosa, non il cosa, stiamo parlando della classica ombra sul muro della caverna di Platone, non dell'oggetto reale. Una sedia non è "una struttura in faggio massello con altezza della seduta di 45 cm e portata di 120 kg": una sedia è un oggetto pensato per permettere a un essere umano di sedersi comodamente per un certo periodo di tempo, in un certo contesto, con un certo scopo. Le specifiche servono a tradurre quel "cosa" in qualcosa di misurabile e replicabile ma non lo esauriscono di certo.

Aristotele aveva un nome preciso per quello che sto descrivendo: lo chiamava telos: il fine, lo scopo ultimo per cui una cosa esiste. Per Aristotele, capire l'essenza di una cosa significava capire a cosa serve, qual è il suo scopo nel mondo. Una sedia ha il telos di "permettere di sedersi"; una macchina del caffè ha il telos di "produrre una buona tazzina di caffè"; un sistema di gestione della qualità ha il telos di "garantire che l'organizzazione mantenga le sue promesse ai clienti". Quando si perde di vista il telos, restano solo le specifiche e le specifiche, da sole, non hanno mai prodotto qualità.

Un esempio operativo: un'azienda alimentare investe centinaia di migliaia di euro per ottenere un packaging perfettamente conforme a tutte le normative, con una grafica curata, materiali certificati e un'etichettatura impeccabile. Peccato che il consumatore, una volta a casa, non riesca ad aprirlo senza usare le forbici! Il "cosa" (il vero cosa, il telos) era "una confezione che contenga e protegga il prodotto fino al consumo, permettendo un accesso agevole da parte del cliente" ma le specifiche non erano riuscite a trasmetterlo.

Definire bene il "cosa" significa, quindi, fare un lavoro che ha più a che fare con la filosofia che con l'ingegneria perché significa chiedersi a cosa serva davvero ciò che stiamo producendo, per chi, in quale contesto e con quale scopo.

Pilastro 2: il quando

Gli antichi greci avevano due parole diverse per dire "tempo": chronos e kairos. Chronos era il tempo che scorre, misurabile e sequenziale, il tempo dell'orologio e del calendario; Kairos era qualcosa di radicalmente diverso: il momento opportuno, l'attimo in cui un'azione, per ragioni che non hanno a che fare con la durata ma con il contesto, diventa giusta. E la qualità vive di kairos.

Un prodotto eccellente consegnato in ritardo non è un prodotto eccellente, è un prodotto in ritardo. Una decisione brillante presa quando il mercato è già cambiato non è una decisione brillante, è una decisione fuori tempo. Il tempo non è un contenitore neutro in cui la qualità accade ma una variabile costitutiva della qualità stessa.

Eppure, se guardi la maggior parte dei sistemi di gestione qualità, il "quando" è la dimensione più assente. Misuriamo i difetti per milione, ma raramente misuriamo il tempo che intercorre tra il problema e la sua individuazione.

Vediamo due esempi concreti di quanto sto dicendo, uno di processo e uno di gestione delle persone.

Sul processo: il classico controllo qualità a fine linea contro il controllo in process. Il primo trova i difetti quando ormai il prodotto è pronto e l'investimento è stato fatto e le uniche opzioni che restano sono scartare o rilavorare. Il secondo trova i difetti mentre il prodotto si sta ancora costruendo, quando l'intervento costa meno. La qualità tecnica del controllo è identica nei due casi: cambia solo il "quando". Ma è quel "quando" che fa la differenza tra un'azienda che brucia il suo margine e una che guadagna.

Sulla gestione delle persone: un capo che convoca un collaboratore a dicembre per discutere di un comportamento sbagliato avvenuto a marzo non sta facendo un buon lavoro perché il feedback ha una finestra di kairos molto stretta (funziona solo se arriva entro pochi giorni dall'evento, quando il contesto è ancora fresco e le emozioni recuperabili) mentre, se arriva tardi, il comportamento non sarà più modificabile molto probabilmente. Dato a nove mesi di distanza, il feedback genera frustrazione invece che apprendimento e anche qui, il "cosa" può essere perfetto (l'osservazione è giusta, il suggerimento è centrato), ma il "quando" sbagliato distrugge tutto il valore.

Pilastro 3: il come

Se il "cosa" è l'oggetto e il "quando" è il momento, il "come" è il modo, lo stile e il metodo con cui facciamo le cose.

Robert Pirsig, nel suo libro del 1974 "Lo zen e l'arte della manutenzione della motocicletta", ha dedicato centinaia di pagine a un concetto apparentemente semplice e in realtà sfuggentissimo: la Qualità, quella con la Q maiuscola, non è una proprietà degli oggetti ma emerge nella relazione tra chi fa e ciò che viene fatto. Pirsig racconta di un meccanico che ripara un motore e di un altro meccanico che, davanti allo stesso motore, con gli stessi attrezzi e le stesse competenze tecniche, produce un risultato qualitativamente superiore. La differenza non sta nel "cosa" e nemmeno nel "quando" ma nel come si avvicina al lavoro, nella cura che ci mette e nell'attenzione.

È una distinzione che chiunque abbia avuto a che fare con due idraulici diversi conosce per esperienza diretta: il primo aggiusta il rubinetto, il secondo aggiusta il rubinetto, lascia il bagno pulito e ti spiega anche perché c'è stato il guasto e cosa puoi fare per evitare che succeda di nuovo. Tecnicamente hanno fatto la stessa cosa, nello stesso tempo, ma il secondo ha prodotto qualità, il primo ha solo eseguito un intervento.

La ISO 9001 è il tentativo più sistematico mai fatto di formalizzare il "come". Quando una norma ti chiede di documentare un processo, di definire le responsabilità, di tracciare le registrazioni, di pianificare gli audit, ecc. non ti sta dicendo cosa devi produrre ma come devi produrlo perché il risultato sia ripetibile, controllabile e migliorabile.

Il rischio, naturalmente, è che il come si trasformi in burocrazia e che la formalizzazione diventi un fine invece che un mezzo. Un buon sistema di gestione codifica abbastanza da garantire la replicabilità, ma lascia abbastanza respiro perché l'intelligenza, lo stile e la cura possano emergere. Si tratta di un equilibrio difficile che nessuna norma spiega come trovare ma che è il vero mestiere di chi si occupa di qualità sul serio.

La sinergia: perché i tre pilastri funzionano solo insieme

A questo punto potresti pensare che, se i tre pilastri sono così importanti, basti curarli singolarmente per ottenere qualità ma è un errore che vedo fare costantemente perché queste tre entità non sono additive ma moltiplicative.

Quello che voglio dire è che la qualità non si costruisce sommando un "cosa" giusto, un "quando" giusto e un "come" giusto perché il risultato finale si costruisce moltiplicandoli e nella moltiplicazione c'è una proprietà spietata che la somma non ha: se uno dei fattori è zero, il risultato è zero, non importa quanto siano grandi gli altri due.

Pensa il tutto come una vera e propria formula:

Un prodotto eccezionale (cosa = 10), consegnato in ritardo (quando = 0), con un servizio clienti impeccabile (come = 10), ha qualità zero. Una decisione brillante (cosa = 10), presa al momento perfetto (quando = 10) ma comunicata al team in un contesto umiliante (come = 0), ha qualità zero.

Tutto questo la disciplina della qualità non riesce ancora a metabolizzarlo bene: l'eccellenza in una dimensione non compensa l'assenza nelle altre. Anzi, spesso la maschera, illudendo l'organizzazione di stare facendo bene quando in realtà sta facendo zero qualità. Le aziende certificate che continuano a perdere quote di mercato sono quasi sempre vittime di questa illusione: hanno un "cosa" altissimo, un "come" ben formalizzato ma un "quando" che spesso è un disastro.

Nella vita di tutti i giorni

Fin qui ho parlato di organizzazioni, di processi e di prodotti ma c'è una cosa che vorrei che tutti portassimo dentro di noi chiudendo questa pagina, ed è che i tre pilastri non sono uno strumento da quality manager perché funzionano in qualunque contesto in cui ci troviamo a decidere qualcosa di importante.

Pensa all'ultima conversazione difficile che hai dovuto avere con qualcuno a cui tieni: il cosa era il contenuto del messaggio: ciò che dovevi dire. Il quando era il momento che hai scelto: a tavola, prima di dormire, in macchina, dopo una giornata pesante o all'inizio del weekend. Il come era il tono, le parole scelte, il linguaggio del corpo, la disponibilità ad ascoltare la risposta.

Ecco, ogni volta che hai fatto i conti con queste domande hai applicato, in modo intuitivo e spesso imperfetto, la stessa formula moltiplicativa che vale per le aziende, scoprendo sulla tua pelle che basta uno zero per mandare in fumo settimane di pensieri.

E nella tua organizzazione?

Adesso tocca a te: prenditi cinque minuti, pensa alla tua organizzazione e prova a rispondere onestamente a una domanda: dei tre pilastri qual è quello che state sottovalutando di più?

Nella mia esperienza, nove volte su dieci la risposta è il "quando" ma, magari, nella tua organizzazione è diverso.

PER SAPERNE DI PIÙ:

Tutti gli articoli sulla ISO 9001