Il paragrafo 6.2 della ISO 9001:2026 - Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento

di Stefania Cordiani

Nell'ottobre del 1707, c'è una flotta che torna a casa e che non sa dove si trova perché naviga da giorni nella nebbia e la posizione può solo stimarla tramite la velocità, la rotta e il tempo trascorso. Quella notte, però, l'equipaggio si sbaglia: si crede al largo e in acque sicure ma sta rasentando gli scogli delle isole Scilly, la punta estrema della Cornovaglia. Quattro navi si sfracellano nel buio e quasi duemila uomini muoiono in poche ore, solo per un'informazione mancante perché in mare, nel 1707, nessuno al mondo sa misurare la longitudine.

La latitudine si legge dal sole e dalle stelle; la longitudine no perché richiederebbe di sapere, nello stesso istante, che ora è a bordo e che ora è in un punto di riferimento lontano e nessun orologio dell'epoca regge il beccheggio, l'umidità e gli sbalzi di temperatura di una traversata. La risposta del Parlamento britannico arriva nel 1714 e ha una forma che a noi, gente di sistemi di gestione, suona stranamente familiare: un obiettivo pubblicato e finanziato:

Una pubblica ricompensa per la persona o le persone che scopriranno la longitudine in mare.

Longitude Act, Parlamento britannico, 1714

E che obiettivo. Il Longitude Act non si limita a esortare ma misura. Ventimila sterline a chi saprà determinare la longitudine entro mezzo grado; quindicimila entro due terzi di grado; diecimila entro un grado. Soglie numeriche, verificabili con una prova definita: una traversata fino alle Indie Occidentali. L'obiettivo viene comunicato a tutto il regno, è dotato di risorse e ha perfino un organismo dedicato a presidiarlo: il Board of Longitude, il collegio di ammiragli, astronomi e professori che dovrà giudicare le soluzioni. Trecentodieci anni prima della ISO 9001, il Parlamento inglese scrive quello che il punto 6.2 della norma chiederà a ogni organizzazione: un obiettivo coerente con la politica (la sicurezza della flotta), misurabile, comunicato, con le risorse e i responsabili definiti.

Il punto che sembra immobile

Mettiamo subito sul tavolo la non-notizia, perché è la prima cosa che chiunque dirà del 6.2: è il punto che non cambia. Ed è vero nella sostanza: tutti i requisiti del 2015 ci sono ancora, nessuno è stato cancellato e nessuno è stato aggiunto. Gli obiettivi devono essere coerenti con la politica per la qualità, misurabili, monitorati, comunicati, aggiornati, documentati, pertinenti alla conformità e alla soddisfazione del cliente; e il 6.2.2, le cinque domande della pianificazione: cosa, con quali risorse, chi, entro quando, come viene valutato, è identico alla virgola una delle pochissime porzioni della norma uscite intatte dal cantiere della revisione.

Ma questa serie esiste perché "sembra identico" e "è identico" sono due affermazioni diverse e la differenza, a un esame approfondito, c'è e, per la precisione, si articola in tre parti. Vediamoli.

Processi, funzioni e livelli: il sorpasso silenzioso riposizionato

Il primo movimento sta nella frase d'apertura. La ISO 9001:2015 chiedeva di stabilire gli obiettivi per la qualità "relativi alle funzioni, ai livelli e ai processi pertinenti, necessari per il sistema di gestione per la qualità". La ISO 9001.2026 scrive:

L'organizzazione deve stabilire obiettivi per la qualità per processi, funzioni e livelli pertinenti.

ISO 9001:2026, punto 6.2.1

Sono successe due cose. La prima: i processi, che nel 2015 chiudevano il terzetto, sono balzati in prima posizione. Gli obiettivi per la qualità, dice il nuovo ordine, si riferiscono prima di tutto ai processi, cioè al flusso del lavoro reale e solo dopo alle funzioni e ai livelli, cioè alle caselle dell'organigramma. La seconda cosa: è caduto il qualificatore "necessari per il sistema di gestione per la qualità" e questo allinea la frase alla harmonized structure e toglie anche un alibi: quel "necessari per il SGQ" è stato usato per anni per restringere il perimetro (gli obiettivi della qualità come faccenda del sistema, separata dagli obiettivi veri dell'azienda).

Ed è qui che conviene ascoltare l'uomo che gli obiettivi li ha messi al centro del management moderno: Peter Drucker. Nel 1954, in The Practice of Management, Drucker propone quella che chiama direzione per obiettivi e autocontrollo: ogni manager, a ogni livello, deve avere obiettivi propri, derivati da quelli dell'impresa e deve poterne misurare da sé l'avanzamento. Non obiettivi calati come ordini, ma costruiti come traduzioni locali di una direzione comune che è esattamente la cascata che il punto 6.2 disegna quando chiede obiettivi "per processi, funzioni e livelli pertinenti" coerenti con la politica. E Drucker aveva anche messo in guardia, con una formula che merita di essere incorniciata, dall'equivoco che trasforma gli obiettivi in qualcosa di finto:

Gli obiettivi non sono un destino: sono una direzione. Non sono comandi: sono impegni.

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973

L'allegato della bozza completa il quadro di Drucker precisando che gli obiettivi possono essere definiti a livello strategico, tattico e operativo: tre piani, una direzione.

L'elenco che chiude sul perché riposizionato

La seconda modifica sta nell'elenco dei requisiti che ogni obiettivo deve soddisfare. Nel 2015 le lettere erano sette, più una frase a parte sulle informazioni documentate. Nella bozza le lettere sono otto perché è cambiata l'architettura.

I due spostamenti che contano sono gli ultimi. Le informazioni documentate, che nel 2015 vivevano fuori dall'elenco ("l'organizzazione deve mantenere informazioni documentate sugli obiettivi"), entrano nella lista come lettera g), riformulate secondo il lessico della struttura armonizzata: da "mantenere" a "essere disponibili come informazioni documentate". Dentro l'elenco, la documentazione diventa una proprietà dell'obiettivo come la misurabilità o la coerenza con la politica, non un adempimento accessorio che gli sta accanto. E l'allegato spiega il perché con tre verbi che valgono una lezione: gli obiettivi si documentano per poterli trasferire, disaggregare e rendicontare senza fraintendimenti ed errori. Si scrive l'obiettivo non per l'auditor: per poterlo passare di mano, spezzare in obiettivi locali e verificare, senza che ogni passaggio lo deformi.

E poi c'è la lettera che scivola in fondo: la pertinenza alla conformità di prodotti e servizi e all'accrescimento della soddisfazione del cliente, che nel 2015 stava a metà elenco, va a chiuderlo. Il comitato tecnico riserva l'ultima posizione alla voce che dà senso a tutte le altre: l'elenco del 6.2 ora si legge come una frase che costruisce l'obiettivo pezzo per pezzo (coerente, misurabile, conforme ai requisiti, monitorato, comunicato, aggiornato, documentato) e chiude sul perché tutto questo esiste: la conformità e il cliente.

Misurabile non vuol dire quantitativo

E veniamo alla parola più citata e più fraintesa dell'elenco: misurabili. Qui la nuova norma non cambia il requisito ma il suo allegato regala una precisazione: gli obiettivi devono essere misurabili per quanto appropriato e necessario a monitorarne il conseguimento, ma questo non significa che debbano sempre essere espressi in forma quantitativa. Misurabile, dice in sostanza la norma, significa che si può stabilire se e quanto l'obiettivo è stato conseguito e non che ogni obiettivo debba avere un numero.

Ma se la forma può essere qualitativa, la sostanza no: l'obiettivo deve restare specifico e impegnativo. Edwin Locke, psicologo americano, comincia alla fine degli anni Sessanta a studiare in laboratorio una domanda semplicissima: che relazione c'è tra il tipo di obiettivo assegnato e la prestazione ottenuta? Insieme a Gary Latham costruirà, studio dopo studio, la goal-setting theory, una delle teorie più replicate dell'intera psicologia del lavoro, e la sintesi di quarant'anni di risultati sta in questa riga:

Obiettivi specifici e difficili producono prestazioni più alte di obiettivi vaghi o facili.

Edwin Locke e Gary Latham, American Psychologist, 2002

Il dettaglio controintuitivo è il bersaglio della loro critica: l'esortazione a "fare del proprio meglio". Sembra l'incoraggiamento perfetto, ma "del mio meglio" non ha un riferimento esterno e ognuno lo ricalibra al ribasso senza nemmeno accorgersene. Locke e Latham aggiungono due condizioni che sembrano scritte leggendo l'elenco del 6.2: l'effetto degli obiettivi richiede feedback (sapere a che punto si è rispetto al traguardo), ed ecco la lettera d), monitorati e richiede commitment, l'adesione di chi deve perseguirli, che si costruisce con il coinvolgimento e la comunicazione: la lettera e). La norma, in altre parole, sta elencando, una per una, le condizioni che la ricerca sperimentale ha isolato come quelle che fanno funzionare un obiettivo.

Le cinque domande che non cambiano

Il 6.2.2 è il sottopunto che il cantiere della revisione non ha toccato: nel pianificare come conseguire gli obiettivi, l'organizzazione determina cosa sarà fatto, quali risorse saranno richieste, chi ne sarà responsabile, quando sarà completato e come saranno valutati i risultati. Cinque domande, identiche al 2015, e la loro sopravvivenza integrale è essa stessa la notizia: in una revisione che ha riscritto titoli, sdoppiato lettere e permutato elenchi ovunque, le cinque domande non avevano niente da farsi correggere perché sono il manuale di pianificazione più compatto mai scritto in una norma e funzionano.

Da dove viene tutto questo: la ISO 9004:2018 e i future concepts

Anche per il punto 6.2, le scelte della norma chiudono un percorso che passa dalla ISO 9004:2018 e dai future concepts del comitato tecnico ISO/TC 176. Ricostruiamolo.

Il punto di partenza è la ISO 9001:2015, i cui requisiti fondamentali sono stati interamente mantenuti: obiettivi stabiliti per processi, funzioni e livelli pertinenti, coerenti con la politica per la qualità, misurabili e rispettosi dei requisiti applicabili, monitorati, comunicati e aggiornati, pertinenti alla conformità di prodotti e servizi e all'accrescimento della soddisfazione del cliente, documentati. Analogamente, i requisiti di pianificazione del 6.2.2 sono rimasti invariati nelle loro cinque domande.

L'influenza della ISO 9004:2018 e dei future concepts ha spostato l'attenzione sulla necessità di integrare gli obiettivi in una prospettiva di successo capace di durare e in un contesto operativo più ampio; questi concetti, però, sono stati recepiti nella nuova ISO 9001:2026 soprattutto attraverso requisiti correlati, più che dentro il 6.2 stesso. La ISO 9004:2018 incoraggia la definizione di obiettivi sia a breve sia a lungo termine e suggerisce di considerare l'impatto positivo sulle condizioni economiche, ambientali e sociali: la norma non rende esplicita la definizione di obiettivi a lungo termine nel punto 6.2, ma rafforza il collegamento con la direzione strategica dell'organizzazione e recepisce in modo parziale il focus ambientale e sociale attraverso il requisito, ormai formalizzato dopo l'amendment del 2024, di considerare il cambiamento climatico tra i fattori del contesto. Sul fronte dell'identità dell'organizzazione (mission, vision, valori e cultura, centrali nella 9004) la nuova norma eleva l'importanza della cultura della qualità e del comportamento etico, ma lo fa nel punto 5.1.1, come abbiamo raccontato nella radiografia di quel punto, lasciando il 6.2 focalizzato su conformità e soddisfazione del cliente.

Il cambiamento più profondo è di contesto: il 6.2 della ISO 9001:2026 è strettamente collegato al nuovo 6.1, dove il risk-based thinking affiancato dall'opportunity-based thinking non è più implicito come nel 2015 ma esplicito e centrale. Gli obiettivi sono definiti per assicurare che il sistema possa conseguire i risultati attesi, rafforzando il requisito del 6.1 che si fonda anche sulla massimizzazione delle opportunità: la pianificazione degli obiettivi e quella di rischi e opportunità diventano due facce dello stesso esercizio, il ciclo PDCA, che si chiude anche nella lettera della norma. I future concepts e la ISO 9004 enfatizzano poi la gestione della conoscenza come condizione per decisioni consapevoli: la nuova norma la lega implicitamente alla capacità di determinare obiettivi validi e pertinenti, perché la conoscenza è necessaria al funzionamento dei processi e al conseguimento dei risultati attesi. E il future concept dell'integrazione spinge verso sistemi di gestione unificati con obiettivi unificati: la nuova ISO 9001 non arriva a tanto, ma il suo allegato sottolinea che gli obiettivi per la qualità possono essere collegati agli obiettivi di altri sistemi di gestione, e che questa integrazione può aiutare l'organizzazione nel processo decisionale: la porta è aperta, attraversarla resta una scelta.

In sintesi: l'evoluzione del punto 6.2 mantiene solida la base dei requisiti del 2015, rafforzandola attraverso il collegamento con la pianificazione basata su rischi e opportunità, con la direzione strategica e con la cultura della qualità. Una maturazione verso un approccio più strategico agli obiettivi, nel rispetto dei principi consolidati: misurabilità, coerenza con la politica, focalizzazione sul cliente.

Come si verifica, in pratica

Trasformiamo questa analisi in strumenti, per chi gli obiettivi deve scriverli, riceverli o verificarli.

Il primo è il test del fai-del-tuo-meglio, da Locke: prendete il vostro elenco di obiettivi e cercate i travestimenti dell'esortazione "migliorare la soddisfazione del cliente", "ridurre le non conformità", "aumentare l'efficienza". Senza una soglia, un confronto o una scadenza, non sono obiettivi.

Il secondo è il test del cassetto, per la lettera d): per ciascun obiettivo, quando è stata l'ultima volta che qualcuno ne ha guardato l'avanzamento fuori dal riesame di direzione? Un obiettivo monitorato lascia tracce intermedie (dati, scostamenti, decisioni di correzione).

Il terzo è il test della quinta domanda: per ogni obiettivo, esiste la risposta a "come saranno valutati i risultati"? Quali dati, raccolti da chi, giudicati da chi, con quale procedura se il risultato è ambiguo?

Il quarto è il test del sorpasso, per la nuova apertura: guardate a cosa sono appesi i vostri obiettivi. Se l'elenco recita "l'ufficio qualità deve...", "il commerciale deve...", sono obiettivi di funzione ( legittimi, ma il nuovo ordine della norma chiede di partire dai processi). L'obiettivo di processo ha una proprietà che quello di funzione non ha: non si può raggiungere scaricando il problema sull'ufficio accanto.

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