I tre apprendimenti sui quali il tuo sistema di gestione non può ancora contare (e come attivarli)

di Stefania Cordiani

All'inizio degli anni Settanta, negli uffici londinesi della Royal Dutch Shell, lavorava un pianificatore francese che non assomigliava a nessun altro pianificatore del settore petrolifero. Pierre Wack aveva passato anni a frequentare maestri spirituali e viaggiava in India per incontrare guru. Da quel mondo aveva importato un'idea che avrebbe cambiato per sempre il modo in cui le grandi organizzazioni pensano al futuro: smettere di prevederlo.

Sembra un controsenso, per uno che di mestiere faceva il pianificatore, ma Wack aveva capito una cosa che i suoi colleghi si rifiutavano di vedere: le previsioni funzionano benissimo finché il mondo si comporta come ieri, cioè esattamente fino al momento in cui ci servirebbero davvero. Così, invece di produrre l'ennesima previsione sul prezzo del greggio, il suo gruppo cominciò a costruire scenari: futuri alternativi plausibili e raccontati come storie. Tra questi ce n'era uno in cui i paesi produttori si coalizzavano e usavano il petrolio come arma politica, facendo esplodere i prezzi.

Il punto non era convincere i manager che quello scenario si sarebbe avverato ma costringerli a immarginarsi lì dentro e a chiedersi "cosa faremmo?", finché non modificavano il loro modo di guardare il presente. Quando nell'ottobre del 1973 lo shock petrolifero arrivò davvero, la Shell fu l'unica major che non si fece trovare mentalmente impreparata. Anni dopo, raccontando l'esperienza sulla Harvard Business Review, Wack avrebbe condensato la lezione in una frase:

Gli scenari trattano due mondi: il mondo dei fatti e il mondo delle percezioni.

Pierre Wack, "Scenarios: uncharted waters ahead", Harvard Business Review, 1985 (traduzione nostra)

Che cosa aveva fatto, esattamente, il gruppo di Wack? Aveva fatto apprendere un'organizzazione prima che la realtà la costringesse a farlo.

Ora, se guardi il piano formativo del tuo sistema di gestione, la tua azienda sta imparando come la Shell di Wack o come le sue concorrenti?

Questo articolo ti riproporrà tre tipi di apprendimento — generativo, integrato, reciproco — e ti mostrerà come inserirli, dal punto di vista operativo, nei processi che un sistema di gestione già possiede.

Le tre domande che guidano l'articolo e che ritroverai nella chiusura

La formazione può essere conforme e, contemporaneamente, sbagliata

Facciamo subito una constatazione: la maggior parte della formazione nei sistemi di gestione è progettata per produrre il tipo di apprendimento sbagliato. Il ciclo classico, infatti, funziona così: succede qualcosa, si individua un gap di competenza, si pianifica un corso, lo si eroga e si archivia l'attestato. È un ciclo che, dal punto di vista della conformità al punto 7.2 della norma, funziona ma si tratta di un apprendimento puramente adattivo: si impara a rispondere a ciò che è già accaduto e non si sviluppa nessuna capacità di arrivare preparati a un cambiamento che non sia già scritto nei verbali dell'anno scorso.

Senge, che alla learning organization ha dedicato il lavoro di una vita (su QualitiAmo trovi anche la pagina dedicata all'autore), contrapponeva a questo apprendimento-reazione un apprendimento generativo, capace di espandere ciò che un'organizzazione può creare e anticipare.

La norma, in effetti, a ben guardare chiede di più di quanto spesso le facciamo dire. Il punto 4.1 impone di monitorare fattori che possono influenzare il sistema, il 6.1 chiede di determinare rischi e opportunità guardando avanti, il 7.1.6 richiede di considerare la conoscenza necessaria per i cambiamenti futuri. Sono tutti requisiti che presuppongono un'organizzazione capace di un apprendimento generativo. Il problema è che poi, quando si arriva alla formazione, il collegamento si spezza: il 4.1 resta un'analisi messa nel manuale e il piano formativo continua a guardare al passatoe.

L'apprendimento generativo comincia dall'analisi dei bisogni

Se c'è un punto preciso del processo formativo in cui l'apprendimento generativo dovrebbe entrare, è l'analisi dei bisogni. È lì che si decide se la formazione dell'anno servirà solo a colmare i gap che abbiamo individuato o anche a costruire le competenze di dopodomani (sull'importanza di questa fase abbiamo scritto in Individuare il bisogno di formazione).

Lo strumento operativo che ti propongo è una matrice competenze × scenari, che funziona così: sulle righe metti le famiglie di competenze che sono critiche per la tua organizzazione (tecniche, normative, relazionali, digitali). Sulle colonne, oltre ai soliti gap rilevati, metti due o tre scenari con un orizzonte di due-tre anni, costruiti alla maniera di Wack: futuri plausibili e genuinamente diversi tra loro. Non servono scenari geopolitici da multinazionale: bastano quelli del tuo mercato. Ogni incrocio della matrice genera una domanda semplice: in questo scenario, questa famiglia di competenze regge o no?

La materia prima per costruire gli scenari, nota bene, ce l'hai già: è l'analisi del contesto del 4.1 e il registro dei rischi e delle opportunità del punto 6.1 che, per una volta, smettono di essere puri adempimenti e diventano input di un processo che produce valore. Gli incroci che non reggono sono i tuoi bisogni formativi generativi, quelli che nessun capo reparto o responsabile ti segnala un gap per una competenza che oggi non serve ancora.

Tre accorgimenti pratici. Primo: coinvolgi il commerciale nella costruzione degli scenari, perché i requisiti che i clienti non hanno ancora espresso lasciano tracce nelle trattative molto prima. Secondo: limita gli scenari a tre, perché oltre quel numero l'esercizio degenera in un brainstorming e perde la tensione che lo rende davvero utile. Terzo: aggancia la matrice al ciclo della ISO 10015, la norma sulla gestione della competenza che struttura il processo formativo in pianificazione, attuazione, valutazione e miglioramento: la matrice diventerà così il primo passo documentato del ciclo, con il vantaggio non trascurabile di essere anche un'evidenza eccellente da mostrare durante l'audit sul collegamento tra contesto, rischi e formazione.

Progettare tenendo presente i sette canali (o almeno tre)

Deciso cosa deve produrre la formazione, arriva il come e qui entra l'apprendimento integrato, con la griglia delle intelligenze multiple di Howard Gardner:

I sette canali dell'intelligenza umana secondo Gardner: ogni colore una strada per lo stesso messaggio

Sul valore scientifico della teoria la psicologia discute da decenni, e lo stesso Gardner ha passato anni a correggere gli usi un po' troppo disinvolti del suo modello, ma come griglia di progettazione resta uno strumento eccellente, perché le sue conseguenze pratiche sono solide: un contenuto che viaggia su più canali viene ricordato e applicato decisamente meglio di uno che viaggia su un canale solo.

L'uso operativo va inserito nella checklist della progettazione della formazione. Prendi il modulo formativo che stai preparando e chiediti su quanti canali sta viaggiando la formazione. La lezione frontale con slide usa il canale linguistico e, se le slide sono fatte bene, anche un po' di quello logico. Fine.

Vediamo un caso concreto, la formazione sulla gestione delle non conformità.

Versione monocanale: due ore di aula sulla procedura.

Versione integrata: la spiegazione si accorcia a quaranta minuti (linguistico); il processo viene consegnato come diagramma di flusso da tenere in reparto (spaziale); i partecipanti compilano davvero un rapporto di NC su un caso reale dell'azienda, con i moduli veri (cinestetico); un caso ambiguo (di quelli che in azienda generano discussioni infinite su "è una NC oppure no?") viene discusso in piccoli gruppi che devono arrivare a una decisione motivata (interpersonale); in chiusura, ognuno scrive quale NC è più probabile nel proprio reparto e cosa la evidenzierebbe (intrapersonale). Stessa durata complessiva dell'intervento formativo ma una probabilità completamente diversa che la procedura diventi comportamento.

Due suggerimenti per moltiplicarne l'effetto: usate un canale narrativo perché le storie sono il formato in cui il cervello umano archivia meglio le informazioni e distribuite la formazione nel tempo con richiami brevi e distanziati (concentrandola in un'unica sessione le farete, invece, seguire la curva dell'oblio di Ebbinghaus).

Il sapere più difficile da trasmettere

C'è una parte del sapere organizzativo che nessun modulo formativo, per quanto ben progettato, riuscirà mai a trasmettere. È il sapere tacito, cui abbiamo fatto cenno prima. In questo ambito l'apprendimento reciproco diventa una necessità e deve fluire in entrambe le direzioni. Il tratto distintivo, ricordiamolo, è che chi forma deve imparare qualcosa dai presenti proprio perché l'intervento di formazione è progettato in questo modo.

Possiamo usarlo almeno in tre casi: il primo è il debriefing bidirezionale di chiusura di un audit interno. Alla lettura dei rilievi si aggiunge un secondo tempo in cui ci si chiede cosa abbia imparato l'auditor da questo processo? Ad esempio, ha visto delle prassi intelligenti che meriterebbero di diventare patrimonio comune? L'audit si trasforma così da semplice verifica a raccolta di conoscenza e il registro delle "prassi da diffondere" diventa un output di sistema accanto a quello dei rilievi.
Il secondo formato è la sessione di scambio nel riesame di direzione: potrebbe esserci un punto fisso all'ordine del giorno in cui ogni funzione porta non solo i suoi numeri ma la cosa più importante che ha imparato nel periodo.
Il terzo formato, il più impegnativo, è il ciclo di sessioni tra colleghi di pari grado sul modello dei gruppi di studio: le persone, a rotazione, preparano e conducono una sessione su un tema del proprio ambito, sapendo che condurre, riassumere, rispondere e chiarire è la forma più potente di apprendimento. Per chi vuole strutturare la gestione di ciò che emerge da queste sessioni, il collegamento naturale è il processo di knowledge management del sistema.

La sicurezza psicologica: il prerequisito di cui nessuno parla

Tutto ciò che abbiamo detto fino ad ora, però, poggia su una condizione di cui non si parla quasi mai. La definizione di apprendimento reciproco parla di condivisione di successi e fallimenti e nessuno ha voglia di raccontare ai propri pari "qui ho fatto un errore" se sospetta che questa ammissione gli si ritorcerà contro alla prima occasione.

Il nome tecnico di questa condizione lo ha dato Amy Edmondson: sicurezza psicologica.

Un clima in cui le persone si sentono a proprio agio nell'esprimersi ed essere sé stesse.

Amy Edmondson, The Fearless Organization, 2018 (traduzione nostra)

Per chi gestisce un sistema di gestione della qualità la conseguenza è semplice: il numero di non conformità segnalate spontaneamente non misura quanto sbaglia la tua organizzazione ma quanto è sicuro parlarne.

Come si costruisce, operativamente, questa sicurezza? Ci sono tre leve alla portata di qualunque responsabile.
Chi guida va per primo. Se nella sessione di scambio del riesame il primo a raccontare un proprio errore è il direttore, la temperatura della stanza cambia in trenta secondi; se la direzione porta solo successi, tutti capiscono il registro e si adeguano.
Separare rigorosamente l'analisi dalla valutazione. Le sessioni in cui si esaminano gli errori devono essere esplicitamente e visibilmente scollegate da qualunque meccanismo di valutazione delle persone e questa separazione va ricordata ad alta voce, ogni volta, finché non diventa parte della cultura aziendale.
Sostituire sistematicamente la domanda "chi" con la domanda "cosa": cosa ha reso possibile l'errore e cosa lo renderebbe impossibile un domani.

Far lavorare tutto insieme: un protocollo in cinque passi

Arrivati qui, i tre apprendimenti possono comporsi in un unico ciclo operativo, che si innesta sul processo formativo esistente senza stravolgerlo. Eccolo, in forma di protocollo.

Gli indicatori giusti per il riesame di direzione

Resta l'ultimo pezzo: come misurare tutto questo senza ricadere nell'indicatore più diffuso e più inutile del settore, le ore di formazione erogate che misura il costo del processo ma non il suo risultato (un po' come misurare la qualità di un ristorante dal tempo passato in cucina). Un cruscotto per il riesame potrebbe contenere cinque indicatori.