La conoscenza tacita e la matrice SECI - Polanyi e Nonaka

di Stefania Cordiani

Il paradosso della conoscenza

Michael Polanyi, chimico e filosofo ungherese, aprì il suo capolavoro The Tacit Dimension (1966) con un'affermazione tanto semplice quanto rivoluzionaria: "We can know more than we can tell" – possiamo sapere più di quanto possiamo dire. Questa frase ci riporta un'esperienza che attraversa ogni dominio dell'esperienza umana, dall'artigianato alla scienza, dall'arte al management.

Un maestro ceramista sa riconoscere quando l'argilla ha la consistenza giusta, ma non può trasmettere questa conoscenza attraverso le parole – deve mostrare, far toccare, guidare le mani dell'apprendista finché anche lui "sente". Un quality manager esperto percepisce quando un processo sta per andare fuori controllo prima che i dati statistici lo confermino, ma fatica a spiegare esattamente cosa nota.

Questa conoscenza tacita – contestuale, difficilmente codificabile – è al cuore dell'eccellenza in ogni campo. Eppure, la modernità delle organizzazioni, ossessionata da documentazione, standardizzazione, esplicitazione, spesso la ignora o cerca di eliminarla come residuo pre-moderno. Il risultato è un impoverimento: procedure che perdono lo spirito, sistemi che funzionano "sulla carta" ma falliscono nella pratica, knowledge management che gestisce le informazioni ma non la saggezza.

Il modello SECI (seguiteci su LinkedIn per leggere articoli non pubblicati su QualitiAmo), sviluppato dai teorici giapponesi Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, offre un modello per non cercare di eliminare il tacito ma per gestire gli ambiti del tacito e dell'esplicito, riconoscendo che la conoscenza organizzativa è un processo dinamico, non qualcosa di statico.

Polanyi e la dimensione tacita

Michael Polanyi (1891-1976) articolò la teoria della conoscenza tacita in opposizione a una visione dominante che equiparava il sapere a proposizioni esplicitamente formulabili. La sua tesi era che tutta conoscenza ha radici tacite. Anche la scienza più formale si basa su abilità tacite di riconoscimento di pattern e su intuizioni non formalizzabili.

Le caratteristiche del tacito

La conoscenza tacita ha proprietà distintive:

1. è incorporata: risiede nel corpo, nei muscoli, nei sensi. L'equilibrio in bicicletta è una conoscenza tacita – non puoi insegnarlo con parole, deve essere sperimentato a livello corporale
2. è contestuale: dipende fortemente dal contesto specifico. La stessa azione ha un significato diverso in situazioni diverse, e l'esperto "sa" quale azione in quale contesto senza poter sempre spiegare perché
3. è personale: ogni esperto sviluppa il proprio repertorio di conoscenza tacita attraverso un'esperienza unica. Due maestri artigiani possono produrre risultati equivalenti con "tocchi" personali diversi
4. è difficilmente articolabile: non per pigrizia ma per la sua stessa natura. Come descrivere un volto? Possiamo riconoscere migliaia di volti ma fatichiamo a descriverne uno in modo che altri lo identifichino univocamente.

La struttura del sapere tacito

Quando usiamo un martello, l'attenzione è sul chiodo (focale), ma siamo anche consapevoli del manico, del peso, della struttura dell'attrezzo – consapevolezza che guida l'azione senza essere oggetto esplicito di attenzione.

Questa struttura è universale. Quando leggiamo, siamo focalizzati sul significato, sussidiariamente consapevoli delle lettere e quando guidiamo siamo focalizzati sulla strada ma consapevoli anche dei pedali, del volante e degli specchietti. Quando un quality manager ispeziona un prodotto è focalizzato sulla qualità complessiva ma è consapevole anche dei mille dettagli che formano il suo giudizio.

Tacito ed esplicito: due ambiti che cambiano in continuazione

L'errore sarebbe pensare tacito ed esplicito come categorie rigide. In realtà, sonodue poli di qualcosa che è in continua trasformazione. Una conoscenza inizialmente tacita può essere parzialmente esplicitata (il maestro che articola alcuni principi), e una conoscenza esplicita può venire interiorizzata fino a diventare tacita (l'apprendista che pratica fino a "sentire" automaticamente cosa è giusto).

Questo cambiamento continuo è importante per:

• l'apprendistato: trasferire l'expertise dal maestro al novizio richiede una continua oscillazione tra la dimostrazione (tacito) e la spiegazione (esplicito)
• l'innovazione: le nuove pratiche emergono da intuizioni tacite che progressivamente vengono articolate e raffinate
• la standardizzazione: le best practices vengono codificate ma mantengono sempre un margine tacito di interpretazione contestuale
• il knowledge management: gestire la conoscenza a un livello organizzativo richiede strategie diverse per tacito (pratica, affiancamento a un mentore) ed esplicito (procedure, documentazione)

Il modello SECI: la formula giapponese

Origini e contesto

Nel 1995, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi pubblicarono The Knowledge-Creating Company, rivoluzionando il campo del knowledge management. La loro intuizione centrale: le aziende giapponesi di successo (Honda, Canon, Matsushita) eccellevano non perché gestivano meglio la conoscenza esplicita, ma perché avevano processi superiori per convertire la conoscenza tacita in esplicita e viceversa.

Il modello SECI prende nome dalle iniziali di quattro modalità di conversione della conoscenza:

• Socializzazione (da Tacito → a Tacito)
• Esternalizzazione (da Tacito → a Esplicito)
• Combinazione (da Esplicito → a Esplicito)
• Internalizzazione (da Esplicito → a Tacito)

Queste quattro modalità formano una spirale continua: la conoscenza non resta statica ma si trasforma ciclicamente, espandendosi da individuo a gruppo, da gruppo a organizzazione, ecc.

Le quattro modalità: analisi dettagliata

SOCIALIZZAZIONE (Tacito → Tacito)

Essenza: Condividere la conoscenza tacita attraverso l'esperienza diretta, l'osservazione e l'imitazione. È il modo più antico che l'uomo ha di apprendere: l'apprendista che osserva il maestro, il novizio che "ruba" con gli occhi il know-how dell'esperto.

Meccanismi:

• co-presenza fisica: lavorare fianco a fianco permette l'assorbimento di sfumature impossibili da catturare a distanza
• imitazione: riprodurre gesti, posture, tempistiche dell'esperto
• esperienza condivisa: vivere insieme situazioni critiche crea una comprensione condivisa non verbalizzabile

Esempio: un quality manager junior affiancato da uno senior durante un audit presso un fornitore. Il senior "sente" che qualcosa non quadra pur non avendo evidenze oggettive. Lo junior osserva come il senior fa domande, quali dettagli nota, come interpreta il linguaggio corporeo del fornitore. Questa conoscenza – "come riconoscere quando qualcuno nasconde qualcosa" – è tacita, trasmessa per osmosi.

ESTERNALIZZAZIONE (Tacito → Esplicito)

Essenza: articolare conoscenza tacita in forme esplicite – concetti, modelli, metafore, analogie. È il passaggio più difficile e creativo del ciclo SECI perché richiede di dare forma linguistica a ciò che per natura resiste alla verbalizzazione.

Meccanismi:

• dialogo riflessivo: conversazioni dove si cerca collettivamente di "mettere in parole" le intuizioni
• uso di metafore: "È come quando..." – le metafore catturano aspetti taciti che le descrizioni letterali perdono (qui trovi un articolo sull'uso delle metafore e la ISO 9001)
• modellizzazione: creare rappresentazioni visive (diagrammi, flowchart) di processi intuitivi
• prototipazione: costruire prototipi che esplicitino la conoscenza tacita in forma tangibile

Esempio: durante un workshop sul miglioramento, le persone cercano di catturare "cosa rende questo processo inattaccabile". Dopo una discussione emerge la metafora: "È como un sistema immunitario – non previene ogni problema ma si adatta rapidamente quando emerge". Questa metafora diventa la base per articolare principi espliciti: ridondanza, feedback rapido, autonomia locale.

COMBINAZIONE (Esplicito → Esplicito)

Essenza: combinare diversi pezzi di conoscenza esplicita per creare nuove configurazioni, sintesi, sistemi. È il dominio tradizionale del knowledge management: database, report, analisi, ricombinazione delle informazioni.

Meccanismi:

• documentazione sistematica: catturare la conoscenza in procedure, manuali, standard
• database: sistemi che permettono la ricerca e il collegamento tra le informazioni (qui trovate un articolo sul metodo Zettelkasten)
• analisi dei dati: estrarre modelli dai dati aggregati, creare sintesi
• benchmarking: confrontare e integrare best practice da fonti diverse (se non ricordate cos'è il benchmarking, eccovi l'articolo)

Esempio: un'organizzazione raccoglie le lezioni apprese da 50 progetti, le categorizza per tipo di problema (progettazione, forniture, test), fa un'analisi statistica per identificare i failure mode ricorrenti, crea una base di conoscenze con soluzioni documentate. In questo modo combina la conoscenza esplicita esistente in nuovi pattern utilizzabili.

INTERNALIZZAZIONE (Esplicito → Tacito)

Essenza: incorporare la conoscenza esplicita fino a renderla tacita, automatica, intuitiva. È "imparare facendo", trasformare la comprensione concettuale in abilità.

Meccanismi:

• pratica ripetuta: eseguire le procedure fino a farle diventare una "seconda natura"
• simulazioni: praticare scenari in un ambiente sicuro fino a sviluppare la cosiddetta "memoria muscolare"
• imparare facendo: applicare i concetti appresi in situazioni reali, accumulando esperienza
• riflessione sull'azione: dopo l'esperienza, riflettere su cosa ha funzionato, facendo sedimentare ciò che si è appreso

Esempio: un nuovo auditor studia la checklist ISO 9001 (conoscenza esplicita), poi conduce 20 audit affiancato da un auditor senior, poi altri 30 in modo autonomo. Progressivamente, il professionista non consulta più la checklist perché sa istintivamente cosa chiedere e quali aree approfondire. La procedura esplicita è diventata un'intuizione tacita.

Conclusione: rendere tangibile l'intangibile

La qualità vera non risiede solo nelle procedure scritte ma anche nella coscienza di chi le esegue. L'eccellenza non sta solo negli strumenti ma anche nell'esperienza tacita di chi li usa.

Il Modello SECI come ponte

L'utilità del modello SECI è fornire un modello per gestire le conoscenze tacite senza negarne l'importanza ma offre strategie per:

• coltivarle (socializzazione)
• articolarle parzialmente (esternalizzazione)
• sistematizzarle (combinazione)
• re-incorporarle (internalizzazione)

Questo ciclo continuo onora sia la dimensione noetica (il primato della coscienza, dell'esperienza, del tacito) sia la necessità organizzativa di rendere conoscenza gestibile, trasmissibile, scalabile.

Implicazioni per i professionisti della qualità

Integrare il framework SECI trasforma il ruolo del quality manager:

1. da documentatore a facilitatore di conoscenza: il compito non è catturare tutto in procedure ma utilizzare la spirale SECI per creare occasioni di socializzazione, facilitare l'esternalizzazione, curare la combinazione e supportare l'internalizzazione.
2. da controllore a coltivatore di coscienza: riconoscere che la qualità emerge da stati di coscienza, presenza, attenzione, cura e creare le condizioni per coltivarle (spazi, tempi, rituali)
3. da esperto tecnico a costruttore di senso: la sfida non consiste solo nel "sapere" la qualità ma anche nell'aiutare l'organizzazione a "sentirla" e a sviluppare una sensibilità collettiva e una consapevolezza distribuita.

Più riconosciamo l'importanza del tacito, più diventa gestibile. Non perché lo eliminiamo (è impossibile) ma perché smettiamo di fingere che non esista o che possa essere completamente esplicitato.

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