Action learning: la guida pratica per far partire il tuo primo gruppo

di Stefania Cordiani | 15 luglio 2026

Amsterdam, 31 luglio 1928. Sulla pedana del salto in lungo delle Olimpiadi si presenta un ventunenne inglese con un dottorato in astrofisica in corso a Cambridge. Si chiama Reginald Revans e la sua gara non passerà alla storia perché chiuderà "solo" trentaduesimo.

Qualche anno dopo, quel saltatore mancato lavora al Cavendish Laboratory di Cambridge, il laboratorio di fisica più famoso del mondo, nel gruppo di ricerca guidato da Ernest Rutherford; attorno a lui una dozzina di futuri premi Nobel. E qui Revans osserva una cosa che gli cambierà la vita: ogni settimana Rutherford riunisce il gruppo e quegli scienziati, invece di sfoggiare quello che sanno, fanno a gara a dichiarare quello che non sanno. Diventano abilissimi nel descrivere la propria stessa ignoranza. I più grandi fisici del pianeta hanno costruito un rituale collettivo attorno all'ammissione di ciò che non capiscono. Revans dirà poi che al Cavendish imparò soprattutto una cosa:

La necessità di fare domande sciocche quando hai perso la strada. Reg Revans

Facciamo un salto di qualche anno. Nel 1945 Revans, che nel frattempo ha lasciato la fisica, viene chiamato dal National Coal Board britannico come direttore dell'educazione. Deve formare i dirigenti delle miniere di carbone e non ha il budget per riempire aule di docenti (e non lo vuole nemmeno fare, in effetti). Così replica il rituale del Cavendish: mette i capi miniera in piccoli gruppi e li fa interrogare a vicenda sui problemi reali dei loro pozzi: persone con problemi veri che si fanno domande. Il risultato documentato fu un aumento di produttività di oltre il 30%.

Su QualitiAmo abbiamo già raccontato che cos'è l'action learning e ne abbiamo esplorato benefici e caratteristiche nel dettaglio, compresa la celebre equazione L = P + Q che trovi spiegata in quelle pagine. Questo articolo fa un'altra cosa: ti dà il protocollo operativo per metterlo subito in pratica e gli agganci al tuo sistema di gestione. L'obiettivo dichiarato è che, arrivato in fondo, tu possa far partire il tuo primo gruppo di action learning in pochi giorni.

Perché l'aula non basta: i numeri dello scrap learning

La ricerca sul cosiddetto scrap learning, il divario tra la formazione erogata e quella effettivamente applicata sul lavoro, restituisce numeri impietosi.

Le stime ballano, e in letteratura c'è chi (come Ford, Yelon e Billington nel 2011) ha messo in guardia dal prendere questi numeri come verità assolute. Ma anche l'interpretazione più ottimistica dice la stessa cosa: una quota enorme del budget destinato alla formazione viene sprecato.

Misurare e valutare la formazione è il primo passo per accorgersi del problema; l'action learning è uno dei modi più concreti per affrontarlo, perché elimina alla radice la distanza tra il luogo dove si impara e il luogo dove si lavora dato che, in questa metodologia, sono lo stesso posto.

E qui entra in scena il personaggio che ha trasformato l'intuizione di Revans in un metodo replicabile. Nel 1995 Michael Marquardt, professore alla George Washington University, incontra l'ormai anziano Revans. Da quel dialogo nasce il modello del World Institute for Action Learning (WIAL), oggi implementato in centinaia di organizzazioni: sei componenti e due regole di base.

Passo uno: scegliere il problema

Tutto parte da un problema. Marquardt indica sei criteri per selezionarlo, che puoi usare come checklist.

Fa poi una distinzione: quella tra problemi e puzzle. Un puzzle ha una sola soluzione corretta che qualcuno da qualche parte già conosce: serve un esperto, non un gruppo. "Come si compila il modulo X" è un puzzle. "Perché il reparto Y continua a generare la stessa non conformità nonostante tre azioni correttive" è un problema: nessuno ha la risposta in tasca, e proprio per questo l'action learning è lo strumento giusto.

Per chi lavora con un sistema qualità, il serbatoio di problemi è già lì, pronto: le non conformità ricorrenti che resistono alle azioni correttive tradizionali, i rilievi di audit che si ripresentano identici anno dopo anno, il processo che zoppica da sempre o il reclamo cliente che torna sotto forme diverse. Sono esattamente i casi in cui le tecniche di problem-solving classiche hanno già girato a vuoto: se i cinque perché e il diagramma di Ishikawa avessero funzionato, il problema non sarebbe ancora sul tavolo. L'action learning non sostituisce quegli strumenti ma cambia il "contenitore" in cui vengono usati.

Un ultimo accorgimento: dà al problema un proprietario. Il problem owner è la persona che porta il problema al gruppo, che risponde alle domande nella prima sessione e che si assume la responsabilità di agire tra un incontro e l'altro. Senza un proprietario, il problema resta di tutti, cioè di nessuno.

Passo due: costruire il gruppo

Revans chiamava i membri del gruppo "compagni di avversità": persone tenute insieme non dalla gerarchia ma dal desiderio condiviso di trovare soluzioni attuabili. Il gruppo di action learning funziona al meglio con un numero preciso di partecipanti: da quattro a otto. Sotto i quattro, la diversità di prospettive è troppo povera per generare soluzioni davvero nuove; sopra gli otto, l'interazione diventa ingestibile e qualcuno può smettere di parlare. Se hai dodici persone interessate, fai due gruppi, non uno grande.

La composizione del team conta addirittura più del numero di persone. La regola d'oro è l'eterogeneità: ruoli diversi, funzioni diverse, anzianità diverse. L'ufficio qualità che analizza una non conformità di produzione con soli membri dell'ufficio qualità produrrà le stesse conclusioni. Aggiungi un commerciale, un manutentore, qualcuno degli acquisti: le domande "ingenue" di chi non conosce il processo sono precisamente il meccanismo che Revans vide funzionare al Cavendish. Chi è dentro al problema da anni non riesce più a vederne i presupposti; chi arriva da fuori li mette in discussione senza nemmeno accorgersene.

Prima della prima sessione, metti per iscritto un patto essenziale: tempo protetto (le sessioni non si spostano per "urgenze", perché il problema scelto è l'urgenza), riservatezza (quello che si dice nel gruppo resta nel gruppo) e sospensione del giudizio (le domande servono a capire, non a processare qualcuno). Fai firmare il patto anche allo sponsor (il dirigente che autorizza il tempo delle persone), in modo che sia tutto ben chiaro.

Passo tre: la sessione, due regole e un coach

Ed eccoci al cuore del metodo, dove il modello dà il suo meglio. Una sessione di action learning è governata da due sole regole base, di una semplicità disarmante:

Fermati un momento sulla prima regola, perché è lei a fare la differenza tra un gruppo di action learning e l'ennesima riunione. Nelle riunioni normali le persone si scambiano affermazioni: opinioni, difese, giustificazioni, soluzioni premature. La prima regola rovescia questo flusso: nessuno può affermare nulla se qualcuno non gliel'ha chiesto. Il risultato pratico, osservabile fin dalla prima sessione, è che il gruppo smette di gareggiare a chi ha la risposta migliore e comincia a costruire una comprensione condivisa del problema.

Il coach è il custode del processo: non dice mai la sua sul problema e il suo unico mandato è l'apprendimento del gruppo. All'inizio può essere una figura interna formata allo scopo (il responsabile qualità è spesso un buon candidato, purché il problema in esame non sia "suo", perché in quel caso non riuscirebbe a restare fuori dal contenuto). Il coach lavora con un repertorio di domande di processo che puoi adottare da subito.

Quanto alla logistica: una sessione tipica dura da un'ora e mezza a due ore, e chi applica il metodo su problemi complessi lavora in genere su cicli di quattro-sei sessioni, distanziate di due-quattro settimane l'una dall'altra. La distanza tra le sessioni è il quarto passo del protocollo.

Passo quattro: agire, riflettere, ripetere

Ogni sessione di action learning deve chiudersi con impegni d'azione precisi: chi fa cosa, entro quando, e come sapremo che è stato fatto. Il problem owner ne prende la parte più consistente, ma ogni membro del set esce dalla stanza con almeno un compito. Alla sessione successiva, si riparte da lì: cosa è successo quando hai provato? Cosa non ti aspettavi? Cosa faresti diversamente?

Questo alternarsi di sessioni e azioni è il motore teorico del metodo, ed è qui che conviene chiamare in causa David Kolb. Nel suo Experiential Learning (1984), Kolb descrisse l'apprendimento degli adulti come un ciclo in quattro fasi: esperienza concreta, osservazione riflessiva, concettualizzazione astratta, sperimentazione attiva. La formazione d'aula tradizionale si occupa quasi solo la terza fase: i concetti. Un ciclo di action learning, invece, le percorre tutte e le percorre più volte: agisci sul problema (esperienza), ne discuti nel gruppo attraverso le domande (riflessione), il gruppo ne ricava principi e ipotesi (concettualizzazione), esci e provi l'ipotesi sul campo (sperimentazione). A ogni giro, il ciclo di Kolb si chiude e riparte.

Lo strumento che tiene insieme il tutto è il diario dell'apprendimento, un documento individuale, anche di poche righe per sessione, in cui ogni membro annota tre cose: cosa ha imparato sul problema, cosa ha imparato sul modo in cui il gruppo lavora e cosa ha imparato su se stesso. La terza riga è quella che i partecipanti saltano volentieri le prime volte ed è quella che, a fine ciclo, vale di più: l'essenza del metodo è acquisire una conoscenza migliore di sé, non solo del problema.

Dove si aggancia al sistema di gestione (e come si misura)

Chi lavora con la ISO 9001 troverà tre punti di sovrapposizione naturali. Il primo è il punto 7.2 sulla competenza: la norma non chiede corsi, chiede competenza ed evidenza della sua efficacia. Un ciclo di action learning documentato è un'evidenza di sviluppo delle competenze molto più solida di un attestato di frequenza, perché mostra il livello 3 della scala di Kirkpatrick (il comportamento sul lavoro) e non solo il livello 1 (il gradimento).

Il secondo collegamento è il punto 7.1.6 sulla conoscenza organizzativa: il set di action learning è una macchina che estrae la conoscenza tacita dalle teste dei singoli e la trasforma in conoscenza condivisa e documentata. Il terzo è il punto 10 sul miglioramento: se scegli i problemi dal serbatoio delle non conformità ricorrenti, ogni ciclo di action learning è un'azione di miglioramento, con il vantaggio che stavolta le persone che devono applicare la soluzione sono le stesse che l'hanno costruita.

Quattro indicatori basteranno per cominciare.

L'ultimo indicatore è il più trascurato ed è il tuo scrap learning interno: se l'aula tradizionale ti disperdeva più della metà dell'investimento, qui hai lo strumento per dimostrare quanto ne stai recuperando.

La domanda finale (che riguarda te)

Torniamo un'ultima volta a Revans. Della sua lunga vita — morì nel 2003, a novantacinque anni — resta una legge che porta il suo nome:

Perché un'organizzazione sopravviva, il suo tasso di apprendimento deve essere almeno pari al tasso di cambiamento del suo ambiente. Legge di Revans

Prova a leggere la massima come un requisito di sistema, alla stregua di quelli che verifichi durante gli audit: la tua organizzazione ha un processo per apprendere alla velocità con cui il suo mercato cambia? Non un piano formativo ma un vero e proprio processo perché è questo, in fondo, ciò che distingue una learning organization da un'azienda con un buon catalogo di corsi, ed è la condizione che rende possibile quell'apprendimento continuo senza cui non c'è innovazione sostenibile.

Revans definì l'action learning "la comunicazione verso l'alto del dubbio" ed è una definizione che rovescia il modo in cui siamo abituati a pensare le organizzazioni, dove verso l'alto si comunicano le certezze e i dubbi si tengono per sé. E allora chiudiamo con l'esercizio più facile di questo articolo che non richiede gruppi, coach o sponsor. Nella prossima riunione, tieni il conto: quante affermazioni fai e quante domande. Se il rapporto ti imbarazza, hai appena trovato il tuo primo problema urgente e portatore di apprendimento e sai anche già con quale metodo affrontarlo!