LA VARIANZA NEI PROCESSI

La varianza di un processo è la sua tendenza a presentare risultati non prevedibili e può essere:

1) SPORADICA, NATURALE, dovuta a cause speciali: se è accidentale e non prevedibile. Si domina raccogliendo dati periodicamente per accorgerci quanto prima dell’anomalia già a livello dell’operatore che lavora sul processo. Una volta individuate le cause speciali dell’anomalia si devono eliminare. In questa tipologia di varianza rientrano gli errori umani, le difettosità degli strumenti, le cadute di tensione di corrente, la variazione delle materie prime, la variazione delle condizioni ambientali, ecc
2) COMUNE, GOVERNABILE, dovuta a cause comuni: è dovuta a moltissime anomalie ben identificabili e sempre presenti. E’ la minor variabilità che ci si può attenderedato che porta piccolissimi cambamenti ogni giorno ed è intrinseca al processo stesso. Deming sostiene che tra l’80 e l’85% dei problemi rilevati in produzione sono dovuti a cause comuni.

Un processo è sotto controllo quando tutte le cause speciali di varianza sono state eliminate e rimangono solo quelle comuni. Quando si pensa di aver individuato una causa speciale occorre determinare perché si è originata (brainstorming, analisi di Pareto, diagramma causa-effetto).

LA MATURITA’ DI UN PROCESSO

Un processo si può considerare “maturo” se: 1) può essere facilmente identificato
2) opera in condizioni controllate
3) è stato definito un proprietario di processo
4) è formalmente definito e documentato
5) sono state definite le misurazioni da effettuare
6) le misure vengono regolarmente utilizzate per monitorarlo
7) le informazioni provenienti dalla clientela, dai fornitori e dall’organizzazione stessa sono utilizzate per migliorare il processo
8) viene utilizzato un metodo per migliorare il processo a fronte di precisi obiettivi di miglioramento (es benchmarking). Viene regolarmente verificato, migliorato, ridisegnato o, se necessario, ripensato

IL SISTEMA E IL SUO LIVELLO DI MATURITA’

Secondo la definizione di Deming, “un sistema è una rete di elementi interdipendenti, che lavorano insieme per tentare di conseguire uno scopo. Un sistema deve avere uno scopo”.

Un sistema può essere definito come un insieme di processi paragonabile ad una catena composta da tanti anelli nella quale, se un anello della catena è debole, tutta la catena è debole. La forza della catena è data dall’anello più debole che è quello che può compromettere il risultato finale. In ogni organizzazione c’è almeno un anello debole da scoprire (che può essere costituito da un macchinario, da un processo, da una procedura o da una persona).

Un processo trasforma qualcosa che entra, l’input, in qualcos&rsq

Ragionare su un sistema significa prestare maggiore attenzione alle interazioni piuttosto che ai singoli componenti. Il compito dei vertici aziendali non sarà quello di gestire cosa succede all’interno dei vari rettangolini che identificano le attività di un processo (quello sarà compito dei singoli responsabili) ma quello di gestire le relazioni tra loro per fare in modo che nessuno step di processo caschi esattamente in mezzo tra un rettangolo e l’altro.

Tutti i sistemi di gestione consistono di 5 elementi: infrastrutture (ambiente), attività, input, output, processi

Il livello di maturità di un sistema può essere:

1) basso à non c’è un Sistema di Gestione della Qualità formalizzato o se c’è non è seguito su base giornaliera. Clienti e requisiti non sono definiti. Le metodologie di lavoro sono create ad hoc e non documentate. I costi dei reclami dei clienti e degli errori sono alti. I risultati non sono gestiti mediante l’analisi dei dati. L’unico responsabile per l’implementazione della qualità è il responsabile qualità.
2) medio à i reclami dei clienti sono pochi ma ci sono parecchi errori internamente che costano in termini di efficienza. I clienti e i requisiti sono definiti ed è stato impostato un sistema di feedback per non perdere le informazioni di ritorno. Sono definite delle metodologie di lavoro. Ognuno accetta il proprio ruolo e dà il proprio contributo al raggiungimento della qualità aziendale. Le azioni di miglioramento vengono impostate abbastanza di frequente. Sono definiti i clienti e i loro requisiti.
3) Medio-alto à il sistema di feedback è collegato ad un sistema di azioni correttive. Gli output relativi alla misurazione della performance indicano che il processo è ripetibile.
4) alto à qualità, sicurezza, ambiente, finanze sono gestite strategicamente in un unico sistema integrato. Ogni dipartimento tiene monitorate le proprie performance e imposta quotidiane azioni di miglioramento. Il cliente è soddisfatto. Le attività che non forniscono valore aggiunto sono identificate ed eliminate. Se vediamo i processi all’interno di un sistema, spesso gli input di un processo derivano dagli output di un altro.

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