IMPLEMENTARE LA PRODUZIONE SNELLA

Creare un ambiente adatto ad implementare la produzione snella può sembrare molto più semplice di quanto sia in realtà e, sicuramente, non può essere fatto seguendo pedissiquamente delle semplici istruzioni stampate in un manuale o presentate in un tutorial.

Avviare un metodo di Lean manufacturing è, infatti, la parte più complicata dell'applicazione dell'intero progetto "lean". La stessa Toyota, il colosso automobilistico che ha inventato il concetto stesso di "lean" e la maggior parte delle metodologie che ad essa si riconducono, non ha, infatti, ancora messo del tutto a punto la sua produzione secondo questi principi.
Creare un ambiente snello, ricordiamolo, è un processo che non ha mai fine. Per molti manager dunque, imbarcarsi in un processo del genere è senza scopo dato che non si riescono a raggiungere, in tempi brevi, le vette più alte della perfezione. Coloro, però, che vogliono mettere alla prova i vecchi schemi di pensiero troveranno nella Lean production molto più di una semplice eliminazione degli sprechi. La produzione snella, infatti, può essere anche la chiave giusta per un clima di lavoro più sereno, per collaboratori più rilassati e per ricavi aziendali che non avreste mai creduto possibili.

Conta l'opinione di tutti, indipendentemente dalla posizione che occupano

Secondo Gary Convis, Presidente della Toyota Motor Manufacturing del Kentucky, creare un ambiente "lean" significa, prima di tutto, permettere ai dipendenti di esprimere in pieno il loro potenziale. Convis scrive, infatti: "Secondo me, la chiave per il successo nell'implementazione del TPS (Toyota Production System - Sistema di Produzione Toyota) coincide con l'impegno e la dedizione totali da parte di tutti nel fare in modo che la cosa funzioni. E quando dico tutti intendo proprio tutti: dai livelli più operativi a quelli manageriali."

L'ostacolo più comune che le aziende riscontrano nell'implementare i principi "lean" è, senza dubbio, la mancanza di partecipazione dei livelli più alti, quelli direzionali, che non riescono a comprendere l'importanza di essere coinvolti nel processo quotidianamente. La produzione snella, infatti, non ha nulla a che vedere con il semplice comandare e controllare. Piuttosto può essere assimilata ad una sorta di filosofia di pensiero applicabile ad ogni lavoratore dell'organizzazione, dalla base fino ai livelli più alti.

I lavoratori dei reparti più operativi, del resto, conoscono bene i propri compiti, forse meglio di chiunque altro all'interno di un'organizzazione. Dovrebbe, quindi, essere loro sempre permesso di dire quello che pensano si debba fare per migliorare il lavoro dato che un loro contributo attivo garantisce il miglioramento dell'intera organizzazione. Il risultato di una comunicazione più aperta alle idee di tutti e di un libero flusso di pensiero è che i lavoratori inizieranno a sentirsi più soddisfatti del proprio lavoro e più sereni. Inizieranno, inoltre, a sviluppare un senso di appartenenza all'azienda perché non ci si limiterà più solamente a dire che essi sono importanti per l'intera organizzazione ma questo attestato di stima verrà sostenuto coi fatti, dimostrando che ogni collaboratore è parte integrante dell'organizzazione.

Gary Convis ricorda, infine, a tutte le aziende che vogliono implementare la Lean manufacturing che: "Il giusto atteggiamento mentale, la cultura manageriale più appropriata e tutti gli strumenti necessari per fare il grande passo dovranno essere disponibili e messi da subito in pratica perché il sistema TPS inizi a fluire in modo naturale, dando quei risultati che è in grado di produrre".

Sfidatevi a pensare in maniera diversa

Cambiare è difficile per qualsiasi organizzazione ma, nello stesso tempo, non è detto che la gente debba per forza temere il cambiamento anche perché è proprio cambiando le cose che può alimentarsi la speranza di migliorare le proprie condizioni. Sono dunque in molti ad avere potenzialmente una sana voglia di cambiamento ma la maggioranza di queste persone non sa da dove cominciare. Una delle ragioni principali di questo forzato immobilismo è che la Lean manufacturing prevede, prima di tutto, un cambiamento del proprio modo di pensare, cosa tutt'altro che facile.

Il primo passo è rappresentato dalla comprensione della definizione di produzione snella che prevede l'identificazione dei nostri clienti (spesso non è così facile come sembra) e la comprensione di cosa sia per loro il valore. Producendo in base alle richieste del cliente, eliminando gli sprechi e migliorando in maniera continua, le aziende accorte potranno avere facilmente clienti, dipendenti e shareholder soddisfatti.
Il concetto stesso di miglioramento continuo può essere particolarmente sfidante perché chiede ai livelli alti di un'organizzazione di mettere in opera un processo che non è ben definito e non ha neppure una fine ben individuabile.
La tendenza dei manager formati in maniera tradizionale, però, è quella di avere scadenze e obiettivi precisi oltre che di confrontarsi con grandezze misurabili. Questo modo di fare, però, non porta automaticamente ad uno snellimento delle procedure di produzione. Se, infatti, è importantissimo avere un sistema per misurare quello che state facendo e per vedere se state andando nella direzione desiderata, dovete, oltre a questo, mantenervi aperti ad una realtà in continuo mutamento e soggetta a risultati a lungo termine.

Un ambiente in cui sono i clienti a tirare la produzione

Da un punto di vista strettamente economico ha senso produrre solo il volume di merce tale da soddisfare le richieste del cliente. Produrne di più significherebbe solo impiegare inutilmente una gran mole di materiale, di tempo e di risorse. Parlando di Lean manufacturing ci sono molte metodologie che permettono ad un'organizzazione di capire bene quello che vogliono i clienti e tradurlo in ordini di produzione. Queste applicazioni customer-oriented comprendono le metodologie di controllo Kanban, la filosofia del Just-In-Time e i processi per una produzione "pull", ovvero, "tirata" dal cliente.

Cambiate idea relativamente ai livelli di prodotto in magazzino

Insieme alla convinzione che in un ambiente snello sono i clienti a guidare la produzione dovrà farsi strada nella vostra mente anche quella che dovrete cambiare assolutamente idea sul livello di merce stoccata nei vostri magazzini. Ognuno di noi, infatti, in accordo con i dettami della produzione tradizionale pensa che si migliori solo scomponendo i processi in tante piccole parti e rendendo ognuna di esse meno costosa e più efficiente.
Questo è sicuramente vero se ci limitiamo a parlare di produzione ma un prodotto può fare davvero il bene dell'azienda solo se viene venduto e produrre più della richiesta di mercato è solamente un terribile spreco. Bisogna dunque cercare di avere una visione a più lungo termine. Se volete ragionare in termini di Lean manufacturing dovrete trovare il giusto equilibrio tra i costi rappresentati dai magazzini (e cercare di ridurli) e i costi delle oscillazioni dovute a problemi tecnici o ad altri motivi, tipiche degli ambienti produttivi. Per qualcuno, però, produzione snella significa solo abbassare il livello del magazzino ma non è esattamente così. Quello che bisogna fare, al contrario, è produrre e immagazzinare tutto ciò che è necessario per ottenere il massimo dai nostri processi produttivi e per accontentare tempestivamente il cliente.

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"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Identificate gli sprechi in tutte le forme

Un altro dei grandi blocchi che impediscono di sviluppare un ambiente adatto alla produzione snella è capire bene cosa si intenda per spreco. E' facile, infatti, sentirsi dire da una parte che bisogna eliminare tutti gli sprechi e pensare, dall'altra, alla rimozione solo di quelli fisici. In realtà la Lean manufacturing spiega bene che il termine "spreco" non si riferisce solo al materiale fisico ma anche, ad esempio, all'allocazione delle risorse rispetto alla richiesta di mercato. In altre parole, se il cliente non ha intenzione di pagare per qualcosa perché non vi vede un valore aggiunto, questa cosa è da considerare uno spreco.

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