QUALITY MANAGER INVISIBILI: UN MESTIERE SPESSO SOTTOVALUTATO
Molti responsabili qualità si lamentano perché non vengono apprezzati. Eccovi qualche suggerimento
Pochi ruoli professionali incarnano un paradosso tanto affascinante quanto frustrante come quello del quality manager.
Immaginate di essere così bravi nel vostro lavoro che nessuno si accorge che lo state facendo. Suona controintuitivo, vero? Eppure, questa è esattamente la realtà quotidiana di un quality manager che sia davvero efficace. La qualità, infatti, è un po' come il trucco di un illusionista: quando è fatta bene, nessuno nota che c'è. Questa analogia cattura perfettamente l'essenza del paradosso: più il sistema qualità funziona senza intoppi, meno l'organizzazione percepisce il valore del lavoro che c'è dietro.
Le statistiche recenti dipingono un quadro impietoso di questa realtà:
- secondo uno studio condotto dall'American Society for Quality, il 67% dei responsabili qualità riporta difficoltà nel comunicare il valore del proprio lavoro
- solo il 34% delle organizzazioni include regolarmente il quality manager nei processi decisionali strategici
- un sorprendente 78% dei possibili problemi della qualità viene gestito prima che si manifesti, rendendo invisibile gran parte del lavoro svolto
Il paradosso si manifesta in modi sorprendenti:
- prevenzione contro risoluzione
- mentre risolvere una crisi attira attenzione e riconoscimenti, prevenirla non porta alcuna visibilità
- ci può essere un'oggettiva difficoltà nell'ottenere fondi per progetti di prevenzione perché gli investimenti vengono approvati più facilmente dopo che si verificano problemi piuttosto che per prevenirli
- il costo del successo
- meno problemi emergono, più il budget per la qualità rischia di essere ridotto, soprattutto in tempo di crisi
- la percezione che "tutto funzioni bene" può portare a sottovalutare l'importanza del lavoro svolto
Più un quality manager eccelle nello svolgimento delle sue mansioni, più rischia di diventare "invisibile" e questa invisibilità non è solo una questione di riconoscimento personale perché può avere implicazioni profonde per:
- l'allocazione delle risorse
- il supporto da parte dell'organizzazione
- lo sviluppo professionale
- l'efficacia a lungo termine del sistema qualità
Uno dei problemi che un responsabile qualità moderno si trova, quindi, a dover gestire è proprio trovare il giusto equilibrio tra l'efficacia silenziosa del proprio lavoro e la necessità di renderlo visibile e comprensibile all'organizzazione. Ma come fare?
I problemi legati al ruolo del responsabile qualità
Per riuscire a fare un buon lavoro, chi si occupa della qualità dovrebbe:
- comunicare che la qualità è, prima di tutto, una strategia di business;
- ricordare che la qualità non è un regalo e che, quindi, occorre continuare a investire nella prevenzione;
- spiegare che la qualità si progetta, non ci si deve limitare a controllarla e che, quindi, chi fa questo mestiere va coinvolto nei progetti fin dalle prime fasi;
- riuscire a non farsi identificare con la figura del "poliziotto" che controlla se si lavora bene;
- sottolineare che non si può migliorare ciò che non si misura
Oltre a questo, un buon responsabile qualità dovrà affrontare le difficoltà principali del ruolo:
- valorizzare i problemi evitati;
- dimostrare il ROI delle azioni preventive;
- trovare indicatori che abbiano un significato per il top management;
- collegare gli indicatori ai risultati dell'organizzazione;
- tradurre efficacemente i dati tecnici in un linguaggio comprensibile;
- dimostrare l'impatto finanziario delle proprie attività
Smettere di essere invisibile
Per risolvere efficacemente la "sindrome dell'invisibilità", è necessario scavare fino alle radici del problema.
Come abbiamo sottolineato, la prevenzione rappresenta il cuore del moderno quality management ma, ironicamente, è proprio questa focalizzazione sul prevenire i problemi a contribuire all'invisibilità di questo mestiere perché:
- i successi sono rappresentati da problemi che non si verificano e, quindi, non sono visibili
- le organizzazioni tendono a valorizzare le 'azioni ben visibili invece del lavoro alla base del buon funzionamento dei sistemi, premiando chi gestisce le crisi invece di chi le evita
Come si fa a misurare ciò che non è accaduto? Come si calcola il valore del "business as usual" che è spesso sottostimato?
Bisogna, prima di tutto, capire che le cause di questo fraintendimento sono dovute:
- alle prospettive diverse
- i quality manager si focalizzano sui processi e sulla conformità
- il top management si focalizza sui risultati finanziari e sulla crescita
- alle tempistiche differenti
- la qualità ha una vision a lungo termine
- la direzione troppo spesso è sotto pressione per ottenere risultati a breve termine
Queste osservazioni ci portano a capire che dobbiamo:
- farci percepire come dei partner, non come dei controllori. Possiamo riuscirci dimostrando competenza tecnica e credibilità personale ma anche costruendo relazioni basate sulla fiducia e dimostrando, di volta in volta, il valore aggiunto di ciò che facciamo
- imparare a tradurre in maniera efficace gli obiettivi della qualità in obiettivi del business (ancora meglio: gli obiettivi della qualità dovrebbero nascere come obiettivi legati al business). Per riuscirci occorre identificare gli indicatori critici sui quali concentrarsi e collegare le iniziative della qualità agli obiettivi strategici
- calcolare il ROI della qualità partendo dai costi diretti (scarti e rilavorazioni), da quelli indiretti (perdita dei clienti) e da quelli delle opportunità perse e calcolando ciò che si risparmia facendo prevenzione, migliorando l'efficienza e incrementando la soddisfazione del cliente
- usare poco la terminologia tecnica, fornendo esempi pratici per spiegare concetti astratti. Non dimentichiamo di adattare la nostra comunicazione alla persona che abbiamo davanti, identificando il suo livello di conoscenza tecnica dell'argomento. Incoraggiamo il feedback e le domande e verifichiamo la comprensione degli interlocutori
- fare report che siano comprensibili a tutti e che spieghino anche l'assenza di problemi. Strutturiamo i documenti in maniera chiara e logica con sezioni ben definite (es. obiettivi, risultati, azioni) e titoli e sottotitoli esplicativi per guidare la lettura. Dedichiamo una sezione ai rischi potenziali evitati grazie alla prevenzione e quantifichiamo i costi risparmiati e i problemi evitati
- imparare a raccontare il nostro lavoro perché la comunicazione è la chiave per trasformare il valore creato in valore percepito creando storie che siano avvincenti anche grazie all'uso di metafore, esempi concreti, elementi visuali, ecc. Ricordate che, come dice l'Economist, "I dati sono il nuovo petrolio ma come il petrolio devono essere raffinati per creare valore". Non parliamo di non conformità ma di impatto sulla soddisfazione del cliente. Non usiamo termini come "tempi di processo" ma parliamo di "vantaggio competitivo". Gli scarti non interessano a nessuno, il margine operativo sì
- non isolarci dal personale più operativo ma comunicare con tutti all'interno dell'azienda, ascoltando le esigenze e i feedback di ogni collega. Cerchiamo di passare del tempo nelle aree più operative per comprendere bene i processi e per affiancare le persone nella risoluzione dei problemi. Coinvolgiamo i vari reparti nei progetti di miglioramento e forniamo strumenti concreti per il miglioramento