LAVORARE COME QUALITY MANAGER: BATTERE LA CONCORRENZA O SEGUIRE UNA MISSION?

Abbiamo letto l'ultimo libro di Simon Sinek e abbiamo provato ad applicare un suo consiglio al lavoro del quality manager


quality manager: battere la concorrenza o seguire la propria mission?

Abbiamo letto il libro di Simon Sinek "Il gioco infinito" e ci abbiamo trovato qualche consiglio davvero interessante. Uno, in particolare, crediamo sia estremamente utile per il lavoro quotidiano dei quality manager, junior o senior che siano.

Nel libro, Sinek spiega di aver partecipato a due convegni, uno della Microsoft e uno della Apple e di aver notato che, nel primo, i relatori erano tutti concentrati su come battere Apple, mentre nel secondo si parlava di come aiutare insegnanti e studenti. Se Microsoft, dunque, era ossessionata dalla competizione, Apple si concentrava esclusivamente sulla sua mission.

Questi due modi di porsi, secondo Sinek, sono le conseguenze della mentalità finita di Microsoft che puntava ai bilanci trimestrali, trascurando l'ispirazione e la capacità di innovare e la mentalità infinita di Apple che era orientata orientata al cliente e alla sua mission piuttosto che alla competizione interna per ottenere i risultati migliori.

L'aneddoto di Simon Sinek sulla differenza tra Microsoft e Apple ci offre uno spunto prezioso per analizzare due approcci fondamentalmente diversi al quality management: quello orientato alla competizione e quello orientato al valore.

Due approcci alla qualità: il quality manager junior e il QM senior

"Non è l'esperienza in sé che conta, ma ciò che ne facciamo"
(QualitiAmo)

Prima di addentrarci nell'analisi dettagliata di questi due diversi approcci alla qualità, è fondamentale fare una premessa importante: l'esperienza è un viaggio, non un giudizio di valore. Quando parliamo di quality manager "junior" e "senior", non stiamo tracciando una linea netta tra "giusto" e "sbagliato", né tanto meno stiamo suggerendo che tutti i professionisti giovani operino in un modo e tutti quelli esperti in un altro. La realtà, come sempre, è molto più sfumata e complessa. Abbiamo conosciuto quality manager con pochi anni di esperienza ma con una visione strategica straordinaria, così come abbiamo incontrato professionisti navigati ancora ancorati a un approccio puramente reattivo. L'esempio di Simon Sinek non serve a dire che uno dei due approcci sia "sbagliato" ma a illustrare come diverse mentalità portino a risultati diversi.

Quello che andremo a descrivere è un percorso evolutivo ideale, una mappa che può aiutarvi a:

  • riconoscere dove vi trovate nel vostro viaggio professionale
  • identificare le opportunità di crescita
  • comprendere le diverse prospettive che potrete sviluppare

Se vi riconoscete nell'approccio che definiamo "junior", non prendetelo come una critica, ma come un'opportunità: state iniziando un viaggio affascinante. Se invece vi identificate già con l'approccio "senior", ricordate che c'è sempre spazio per crescere e innovare.

L'obiettivo di questo articolo non è giudicare, ma fornire strumenti di riflessione e crescita per tutti i professionisti della qualità, indipendentemente dalla loro esperienza. Procediamo quindi con questa consapevolezza: non esistono quality manager "giusti" o "sbagliati", ma professionisti in continua evoluzione.

Vediamo, quindi, quelli che abbiamo delineato come i due approcci tipici alla qualità:

  • approccio competitivo (più tipico di un QM junior):
    • focus ossessivo sui competitor dell'organizzazione
    • mentalità reattiva
    • orientamento al prodotto
    • misurazione basata sul confronto
  • approccio orientato al valore (più tipico di un QM senior):
    • focus sul cliente e sugli stakeholder
    • mentalità proattiva
    • orientamento al processo
    • misurazione basata sul valore generato

L'implicazione di chi lavora secondo l'approccio competitivo è la tendenza a:

  • implementare soluzioni in risposta alla concorrenza
  • concentrarsi sugli indicatori di performance immediati
  • cercare delle soluzioni veloci e vincenti
  • vedere la qualità solo come un insieme di strumenti e tecniche

Chi lavora con un approccio orientato al valore, invece, avrà la tendenza a:

  • sviluppare strategie basate sulla vision aziendale
  • costruire sistemi sostenibili nel lungo periodo
  • creare una cultura della qualità
  • vedere la qualità come un mindset organizzativo

Crescendo nella professione, ci dovrebbe essere un'evoluzione e si dovrebbe passare dal problem-solving alla prevenzione dei problemi, dalla conformità all'innovazione e dal controllo/assicurazione qualità alla qualità integrata che ancora in troppi non hanno capito che il vero concetto di "quality management".

Le due facce della qualità

"I giochi infiniti hanno orizzonti temporali infiniti. E poiché non c’è un traguardo, una linea d’arrivo, nessuna fine pratica al gioco, in un gioco infinito non esiste un concetto assimilabile al «vincere». In un gioco infinito, l’obiettivo principale è continuare a giocare: perpetuare il gioco in sé"
Simon Sinek (da "Il gioco infinito")

Immaginate di essere appena stati nominati quality manager. Avete studiato, conoscete le norme, gli strumenti, le tecniche. E cosa fate? Molto probabilmente, iniziate a:

  • monitorare costantemente i colleghi del vostro settore, magari quelli che lavorano nelle migliori organizzazioni del vostro ramo
  • replicare le loro best practice
  • concentrarvi sui numeri e sugli indicatori
  • reagire alle mosse del mercato

È come giocare a scacchi pensando solo alla prossima mossa, senza una vera strategia.

Ad esempio, un quality manager in un'azienda alimentare potrebbe notare che un competitor ha ottenuto una nuova certificazione. Immediatamente potrebbe:

  1. spingere per ottenere la stessa certificazione
  2. mobilitare risorse per accelerare il processo
  3. stressare l'organizzazione per "non rimanere indietro"
  4. misurare il successo in base al tempo impiegato per raggiungerla

Ora, immaginate di aver maturato anni di esperienza. Il vostro focus, probabilmente, sarà completamente diverso. Non guardate più cosa fa il vicino, ma:

  • ascoltate davvero i vostri clienti
  • costruite relazioni capaci di durare con gli stakeholder
  • create processi che generano valore nel lungo termine
  • misurate l'impatto reale delle vostre azioni

È come essere un giardiniere che non si preoccupa di quanto siano alti gli alberi nel giardino del vicino, ma di quanto siano profonde e sane le radici dei propri alberi.

Un quality manager più maturo, posto nella situazione del giovane collega:

  1. analizza le reali esigenze dei propri clienti
  2. sviluppa un sistema di qualità integrato che risponda a queste esigenze
  3. coinvolge fornitori e i colleghi nel processo di miglioramento
  4. misura il successo attraverso la soddisfazione del cliente e la sostenibilità dei processi

Avete voglia di fare un esercizio pratico per vedere a che punto siete in questo processo di maturazione ed evoluzione professionale?

  1. Elencate le ultime 5 decisioni importanti che avete preso e, per ognuna, chiedetevi:
    • era orientata alla creazione di valore?
  2. Calcolate la percentuale di decisioni orientate al valore e traete le vostre conclusioni

"Ricordate: la vera qualità non sta nel superare gli altri, ma nel superare sé stessi"
(QualitiAmo)

La cultura della qualità

"La qualità non è un atto, è un'abitudine"
(Aristotele)

Se il nostro approccio ha una mentalità finita, davanti a un problema di qualità in una linea di produzione, opereremo in questo modo:

  • implementeremo azioni correttive immediate
  • aggiungeremo un nuovo step di controllo qualità
  • aumenteremo la frequenza degli audit nell'area
  • festeggeremo la risoluzione del problema

Se, però, vogliamo costruire una qualità sostenibile, procederemo in un altro modo:

  • mapperemo il processo con i processi a monte e a valle
  • coinvolgeremo nel lavoro tutti gli stakeholder
  • lavoreremo sulla formazionedel personale
  • progetteremo indicatori che nel breve, nel medio e nel lungo periodo sappiano darci riscontri sulla creazione del valore

La vera sfida non è implementare nuovi controlli o procedure, ma cambiare mentalità per capire non solo "come fare le cose" ma anche "perché farle", responsabilizzare tutti i livelli, condividere costantemente la vision e i valori dell'organizzazione nel proprio lavoro.

E adesso provate a fare un nuovo esercizio, analizzando le vostre ultime 3 decisioni operative e chiedendovi per ognuna:

  • È stata presa pensando al breve o al lungo termine?
  • Ha coinvolto solo la qualità o l'intera organizzazione?
  • Ha generato un cambiamento culturale?

La metamorfosi del quality manager

"Non è la specie più forte a sopravvivere, né la più intelligente, ma quella più reattiva al cambiamento"
(Charles Darwin)

Come abbiamo scritto, bisogna riuscire a fare un salto dall'attenzione riservata esclusivamente agli indicatori in sé e per sé alla creazione di valore, superando quella che viene spesso definita "la dittatura dei numeri".

Immaginate, ad esempio, di essere ossessionati da questi indicatoriI:

  • percentuale delle non conformità
  • tempo medio di risoluzione
  • numero dei reclami
  • indice di produttività

I numeri raccontano tutta la storia? Facciamo un esempio: una linea di produzione ha un target di 100 pezzi/ora.

  • Prima: concentrazione ossessiva sugli indicatori, anche a costo della qualità
  • Dopo: analisi del valore generato per pezzo prodotto, considerando:
    • la soddisfazione del cliente
    • la sostenibilità del processo
    • il benessere degli operatori
    • l'impatto ambientale

Nel gestire la qualità, un approccio orientato al semplice numero ci porta a:

  • attendere che si verifichi un problema
  • intervenire rapidamente
  • risolvere l'emergenza
  • tornare alla normalità

un approccio concentrato sulla nostra mission, invece, ci spinge a:

  • analizzare i pattern del processo
  • identificare le criticità potenziali
  • implementare azioni preventive
  • monitorare con regolarità il processo

"La qualità non è solo conformità agli standard, è il trampolino per l'innovazione"
(QualitiAmo)

Ma come si opera questa trasformazione nel concreto? Poniamo di dover aggiornare il nostro sistema qualità:

approccio basato sulla semplice conformità:

  1. Verifica dei requisiti della ISO 9001
  2. Aggiornamento delle procedure
  3. Formazione del personale
  4. Lavoro per superare l'audit

Approccio di tipo innovativo:

  1. Ripensare i processi
  2. Integrare le nuove tecnologie
  3. Creare valore aggiunto
  4. Superare le aspettative

L'effetto domino: Come l'Approccio alla Qualità Plasma l'Organizzazione

Facciamo un altro esempio. Un'azienda manifatturiera ha come obiettivo la iduzione degli scarti del 20% in 3 mesi. La soluzione adottata con una prospettiva di breve termine è quella di intensificare i controlli e il risultato immediato è proprio quello di ridurre gli scarti. Tutto bene, dunque?
Non proprio perché le conseguenze di questa azione sono:

  • un aumento dei costi
  • una grande mancanza di motivazione da parte del personale
  • i problemi che restano, sostanzialmente, non risolti nelle loro vere cause

"Le persone non resistono al cambiamento, resistono all'essere cambiate"
(Peter Senge)

Perché avviene tutto questo? Perché le decisioni sono state imposte dall'alto, perché il perosnale non è stato coinvolto, perché la comunicazione è avvenuta solamente dall'alto in basso e perché la formazione si è limitata all'essenziale.

Per trasformare una linea produttiva in un'ottica di valore aggiunto occorre:

  • riunire un team multifunzionale che lavori sul problema con obiettivi condivisi
  • sottolineare che le responsabilità sono congiunte
  • effettuare un controllo statistico del processo
  • automatizzare in modo intelligente tutto quanto è possibile
  • puntare a qualificare gli operatori e a motivarli

Avete voglia di fare un altro esercizio? Valutate la vostra organizzazione su una scala da 1 a 5:

  1. Orientamento temporale
    • Focus sul breve termine (1)
    • Bilanciamento breve-lungo termine (3)
    • Visione strategica di lungo termine (5)
  2. Approccio al cambiamento
    • Reattivo (1)
    • Misto (3)
    • Proattivo (5)
  3. Integrazione
    • Silos separati tra i reparti (1)
    • Collaborazione occasionale (3)
    • Piena integrazione (5)
  4. Stress organizzativo
    • Elevato (1)
    • Moderato (3)
    • Gestito efficacemente (5)

In base ai risultati ottenuti, procedete con le seguenti azioni:

  1. Oggi:
    • mappate i silos che sono emersi
    • identificate le principali fonti di stress
  2. La prossima settimana:
    • organizzate una riunione che coinvolga tutte le persone interessate
    • iniziate a misurare indicatori di lungo periodo
  3. Questo mese:
    • sviluppate un piano
    • implementate i primi progetti pilota

Ricordate: il cambiamento di un'organizzazione è un maratona, non uno sprint
(QualitiAmo)

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