Edwards William Deming: i 14 punti
In cosa consistono i famosi 14 punti di Deming? Scopriamolo insieme
A cosa servono i 14 punti di Deming
Attraverso 14 punti Deming ha esplicitato quali siano i doveri dei vertici di un'organizzazione per supportare la trasformazione e per sostenere il cambiamento.
L'impegno della Direzione nei confronti della qualità deve essere totale e deve esplicitarsi attraverso una leadership capace di creare un ambiente di lavoro nel quale le persone possano migliorare e sentirsi orgogliose di quello che fanno.
Nei suoi scritti, Deming sostiene che più del 90% dei problemi siano imputabili ad una cattiva gestione da parte del management. Vediamo insieme questi famosi 14 punti e quali domande deve farsi un'organizzazione per capire se quanto richiesto da Deming è stato correttamente implementato o meno:
1 - Creare consenso e fermezza di intendimenti
Il primo dovere dei vertici è creare consenso verso un obiettivo comune, rappresentato dal miglioramento continuo (dei processi, dei prodotti e dei servizi) con lo scopo di restare competitivi e di creare lavoro.
I manager devono essere capaci di affrontare la realtà quotidiana ma anche di prevedere quella futura. Occorre un impegno fermo nei confronti della qualità e questo impegno dovrà esplicitarsi attraverso un'innovazione continua, la messa a disposizione delle risorse necessarie, la formazione dei collaboratori, ecc.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- è stata chiaramente individuata la direzione da seguire?
- Se sì, qual è? Se no, quali sono gli ostacoli che impediscono di individuare questa direzione?
- Dove vorrebbe essere l'organizzazione fra 5 anni?
- I collaboratori conoscono la direzione verso la quale l'organizzazione vuole muoversi?
- I vertici hanno spiegato ed illustrato questa direzione a tutti?
- C'è un esempio, relativo al passato, in cui la fermezza di propositi è venuta a mancare?
2 - Adottare una nuova filosofia
Nella nuova era economica l'unica certezza è che non ci sono certezze.
La qualità dei processi e dei prodotti richiede un impegno costante e continuo da parte del management che deve assumersi la responsabilità di gestione del cambiamento che è importante e, spesso, non viene accettato nel modo giusto.
Occorre una nuova filosofia: errori, scarsa professionalità ed atteggiamenti negativi non sono più accettabili e non possono essere più imputati solo ai collaboratori.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- i collaboratori conoscono i principali strumenti della qualità?
- I collaboratori vengono formati nel loro utilizzo?
- I vertici si riconoscono nelle vesti di paladini della qualità?
3 - Eliminare la dipendenza dall'ispezione al 100%
Fondamentale sarà anche eliminare la dipendenza dai controlli totali per il raggiungimento della qualità, puntando alla riduzione del ripetersi degli errori. Le ispezioni vengono fatte quando è già troppo tardi, spesso sono inefficaci e, soprattutto, sono costose. La qualità va costruita a monte, là dove si progetta e si costruisce il prodotto e dipende dal miglioramento del processo e da come i collaboratori supportano questo miglioramento.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- quali tipi di ispezione esistono all'interno dell'organizzazione?
- I controlli sono effettuati durante i processi di lavorazione o al termine?
- Utilizziamo il controllo statistico di processo per individuare problemi e opportunità di miglioramento?
4 - Eliminare la pratica di scegliere i fornitori solo in base al prezzo
Il prezzo non ha alcun significato se non viene correlato alla qualità. Occorre instaurare rapporti di lungo termine con i fornitori, basati sulla fiducia e sulla lealtà, capaci di ridurre al minimo i costi totali. I fornitori vanno trattati come partner.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- quanti fornitori abbiamo?
- Quali sono i criteri in base ai quali scegliamo i fornitori?
- C'è collaborazione con i fornitori per aiutarli a migliorare?
5 - Migliorare costantemente e per sempre
Ogni processo di pianificazione, produzione ed erogazione di servizi va migliorato con costanza. Il miglioramento continuo deve coinvolgere prodotti, servizi e processi ed è un dovere del management.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- esistono piani per il miglioramento continuo?
- Vengono stanziati investimenti per il miglioramento continuo?
- I vertici sono impegnati nel miglioramento?
6 - Istituire la formazione sul posto di lavoro
La formazione non può mai dirsi completa perché bisogna essere sempre aggiornati sui cambiamenti dei metodi di lavoro, nuove competenze, ecc.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- quando è stato l'ultimo corso di formazione al quale abbiamo partecipato?
- Qual è l'ultimo corso di formazione al quale ha partecipato un nostro collaboratore?
- Esiste un piano di formazione?
7 - Istituire la leadership
Il compito dei capi deve essere quello di guidare le persone, non di giudicarle o punirle. I capi devono conoscere il lavoro che svolgono i collaboratori e devono essere in grado di aiutarli a migliorare.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- i nostri responsabili assumono il ruolo di guide e coach?
- I nostri responsabili conoscono il lavoro che fanno i collaboratori?
- I nostri responsabili aiutano i collaboratori a migliorare?
8 - Eliminare la paura
Affinché ciascuno possa lavorare con efficacia per l'organizzazione occorre eliminare la paura che impedisce alle persone di dare il meglio di sé. Le persone devono sentirsi sicure nel fare domande, nel segnalare problemi, nell'esprimere idee.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- le persone hanno paura di fare domande?
- Le persone hanno paura di segnalare problemi?
- Le persone hanno paura di esprimere idee?
9 - Abbattere le barriere tra i reparti
Le persone dei diversi reparti devono lavorare come una squadra e devono essere in grado di prevedere i problemi che potrebbero insorgere durante la produzione o l'utilizzo del prodotto o servizio.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- si pensa spesso in termini di "la mia area", la "sua area"?
- Esistono team di lavoro composti da persone che vengono da diverse aree dell'organizzazione?
- C'è una buona collaborazione tra i reparti?
10 - Eliminare slogan, esortazioni e obiettivi
Slogan come "zero difetti" e "fare le cose bene la prima volta" vanno eliminati. Questa tipologia di esortazioni porta ad avere target irrealistici perché una varianza, eliminate le cause speciali, esiste sempre.
La maggior parte delle cause che portano a livelli di qualità scarsi sono fuori dal controllo dei collaboratori. Piuttosto, occorre concentrarsi sulla riduzione della varianza mediante piani ben strutturati. Gli slogan senza piani per attuarli sono controproducenti. In questo punto Deming attacca la filosofia di Crosby anche se non lo dice apertamente. Secondo Deming è il sistema che produce errori, non le persone.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- utilizziamo abitualmente slogan lontani dalla realtà?
- Esistono delle procedure ben pianificate capaci di trasformare gli slogan in realtà?
- I nostri obiettivi sono pochi, ben definiti e misurabili?
11 - Eliminare gli obiettivi numerici e la quantificazione delle performance
Gli obiettivi numerici e la quantificazione delle performance come criterio di valutazione della produttività vanno eliminati perché costringono a confrontarsi con i numeri e non con la qualità. I collaboratori potrebbero cercare di raggiungere gli obiettivi ad ogni costo a scapito dell'efficienza e del contenimento dei costi. Gli obiettivi numerici vanno sostituiti con azioni di leadership e con la motivazione.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- seguiamo un approccio per obiettivi?
- Ci sono degli incentivi per migliorare lo standard della prestazione?
- Eventuali riconoscimenti sono legati all'eccellenza più che al raggiungimento di obiettivi?
Rimuovere le barriere che ostacolano l'orgoglio del lavoro
Le persone devono essere orgogliose del proprio lavoro. Vanno eliminate tutte le barriere che impediscono di lavorare bene (attrezzature non funzionanti, materiali difettosi, responsabili non in grado di ricoprire il ruolo di guida, ecc). Quando qualcosa non funziona bisogna capire che è colpa del sistema, non del singolo.
Bisogna assumere le persone giuste, formarle nel modo giusto, motivarle, responsabilizzarle, sollecitarle ad essere propositive. Se le persone lavorano male spesso la causa risiede in uno dei seguenti motivi:
- obiettivi conflittuali e poco chiari
- decisioni arbitrarie da parte dei responsabili
- mancanza di tempo
- mancanza di risorse
- scarso coordinamento
- svalutazione degli sforzi fatti
- paura di sbagliare
- formazione insufficiente o poco feedback sulle prestazioni
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- cosa ci fa sentire orgogliosi del nostro lavoro?
- Cosa ci fa sentire orgogliosi di appartenere ad un'organizzazione?
- I processi sono stressati nel raggiungimento degli obiettivi?
- I clienti hanno un ruolo attivo nel fissare i nostri obiettivi?
- Quali sono le barriere che ci impediscono di migliorare il nostro lavoro?
13 - Istituire un programma di formazione e auto-miglioramento
Va istituito un programma di formazione, autoformazione, motivazione e miglioramento per ognuno. Il punto 6 si riferisce alla formazione di nuovo personale, il punto 13, invece, chiede di formare tutte le persone che lavorano in un'organizzazione indipendentemente dal fatto che appartengano all'organizzazione da poco o da tanto tempo.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- esistono dei piani di formazione per l'anno a venire?
- I nostri manager vengono formati regolarmente?
- Coloro che lavorano da tempo all'interno della nostra organizzazione sono ancora soggetti a regolari corsi di formazione?
14 - Mettere tutti al lavoro per realizzare la trasformazione
Occorre mettere ciascuno nelle condizioni di realizzare il cambiamento. La trasformazione è un lavoro lungo da affrontare tutti insieme. "Total quality management" significa che la qualità è un lavoro di tutti. Occorre che il management abbia il coraggio di cambiare e che rediga un piano del cambiamento che si vuole attuare.
Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all'interno della nostra organizzazione sono:
- le persone lavorano cercando di raggiungere un obiettivo di qualità comune?
- Esistono degli impedimenti che impediscono il cambiamento?
- Siamo orgogliosi di perseguire il miglioramento anche in maniera non tradizionale?