LE PREVISIONI DEGLI ESPERTI SONO SEMPRE COSI' AFFIDABILI?
Philip Tetlock, politologo e psicologo, ha realizzato una delle ricerche più importanti e complete mai condotte sull'affidabilità delle previsioni degli esperti. Ne scopriremo delle belle!
**Philip Tetlock**, professore presso l'università della Pennsylvania, ha condotto uno **studio ventennale dal 1985 al 2005** che ha coinvolto **284 esperti** di diverse categorie professionali. Gli esperti includevano:
- **accademici** operanti in università o think tank
- **funzionari governativi** americani e di organizzazioni internazionali
- **giornalisti e commentatori** dei media
- **analisti** della Banca Mondiale e del Fondo Monetario Internazionale
Durante questo periodo, Tetlock e il suo team hanno **monitorato e verificato l'affidabilità di circa 28.000 previsioni** su questioni di importanza nazionale e internazionale. Le previsioni riguardavano temi come conflitti geopolitici, risultati elettorali, negoziati internazionali, andamento dei prezzi del petrolio e altre variabili economiche.
Lo studio, pubblicato nel libro "Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?" (2005), ha prodotto risultati sorprendenti e ampiamente discussi: **le previsioni degli esperti in media non erano migliori rispetto ad un algoritmo che avesse risposto casualmente**; nel complesso, gli esperti non riuscivano a prevedere meglio della "famosa scimmia che tira le freccette".
Uno dei risultati più significativi dello studio è che **più i previsori erano famosi e conosciuti, meno accurate erano le loro previsioni**. Questo fenomeno non dipende dal fatto che gli editori selezionino volontariamente cattivi previsori, ma dal fatto che **i media hanno interesse a invitare pensatori "ideologici" perché fanno più audience**.
Gli esperti più televisivi sono spesso quelli che:
- raccontano storie semplici e dirette
- argomentano con grande assertività e fiducia
- assumono posizioni molto nette a favore o contro determinati scenari
- offrono narrative basate su "grandi idee" facilmente comprensibili
Al contrario, **un esperto che solleva dubbi, parla in termini di possibilità anziché certezze e fa ragionamenti complessi**, pur essendo statisticamente un decisore migliore, **non trova molto spazio nei media**.
Tetlock ha utilizzato la metafora di **Isaiah Berlin** del riccio e della volpe per classificare gli stili di pensiero degli esperti. **I "ricci" tendono a interpretare il mondo attraverso una teoria generale o dogma, mentre le "volpi" attingono da diverse tradizioni e sono più aperte ai cambiamenti**.
**Le volpi producono previsioni più accurate dei ricci**, anche se nessuno dei due gruppi riesce a battere consistentemente modelli statistici semplici.
E nel quality management?
Esistono diversi casi documentati di previsioni sbagliate anche da parte di esperti nel campo del quality management.
Uno dei casi più emblematici riguarda **Philip Crosby** e la sua famosa teoria degli "Zero Defects" (Zero difetti), introdotta negli anni '60 e resa popolare nel suo libro "Quality is Free" del 1979. Le sue previsioni principali erano: "In un vero approccio zero difetti, non ci sono elementi non importanti" e "Prevenire gli errori costa meno che correggerli" e "Lo standard di prestazione deve essere zero difetti, non livelli 'accettabili' di difetti".
La realtà si è rivelata diversa: la ricerca e l'implementazione pratica hanno dimostrato che **il concetto di zero difetti è statisticamente impossibile ed economicamente proibitivo**. Il perseguimento degli zero difetti spesso porta a **costi che superano i benefici derivanti dalla riduzione dei difetti**. La pressione per raggiungere zero difetti, inoltre, può soffocare l'innovazione e l'apprendimento all'interno di un'organizzazione.
Anche molti guru del TQM negli anni '80 e '90 sbagliarono, prevedendo che **l'implementazione del Total Quality Management avrebbe rivoluzionato le aziende occidentali**. Uno studio di Arthur D. Little che ha esaminato oltre 500 aziende americane ha rivelato che **solo un terzo di esse riteneva che i loro sforzi TQM avessero prodotto un impatto a livello competitivo**. Due terzi dei programmi che erano stati implementati in queste aziende per più di due anni si fermarono a causa della loro incapacità di produrre i risultati sperati. Un esempio particolarmente significativo è quello di **Kodak**. Nel 1983-1984, l'azienda lanciò una campagna di qualità con l'impegno dichiarato di "essere leader mondiale nella qualità dei suoi prodotti e servizi". Secondo gli esperti, il programma TQM avrebbe risolto i problemi di competitività dell'azienda. Nonostante i considerevoli miglioramenti nelle prestazioni operative e competitive, le deludenti performance finanziarie portarono a una ristrutturazione aziendale decisamente drastica.
Ma abbiamo tante affermazioni di grandi menti della qualità che si sono rivelate non proprio veritiere. Torniamo a Philip Crosby con la sua "La qualità è gratuita", un'affermazione che sottovalutava i costi reali dell'implementazione del quality management. C'è poi uno dei famosi 14 punti di W. Edwards Deming, "Elimina gli obiettivi numerici per la forza lavoro", una raccomandazione che molte aziende trovarono impraticabile. Anche Joseph Juran disse qualcosa di non completamente corretto: "Non è possibile indicare un singolo caso in cui risultati straordinari siano stati ottenuti senza la leadership attiva e personale dei dirigenti di alto livello", un'affermazione che sottovalutava il **potere del cambiamento dal basso verso l'alto**.
Arriviamo, infine, a **Toyota**. Per decenni, è stata considerata il punto di riferimento globale per la qualità e la gestione efficiente dei processi, in gran parte grazie alla filosofia del **Toyota Production System (TPS)**. Gli esperti di gestione della qualità avevano spesso sostenuto che il modello Toyota fosse quasi infallibile, prevedendo che l'azienda avrebbe mantenuto il suo vantaggio competitivo basato sulla qualità.
Tuttavia, Toyota ha affrontato una serie di richiami massicci a livello globale a causa di difetti inaspettati e questo ha sorpreso gli esperti che avevano sottovalutato come la rapida espansione globale dell'azienda e la pressione per aumentare la produzione avessero compromesso l'attenzione maniacale alla qualità che aveva reso l'azienda famosa nel mondo.