ESEMPI DI RESISTENZA AL CAMBIAMENTO NEI SISTEMI DI GESTIONE: SUGGERIMENTI PRATICI SU COME PROCEDERE

Ci sono momenti nella quotidianità dei quality manager, dei safety manager e degli esperti di gestione ambientale in cui non si sa quali punti di leva utilizzare per far evolvere i sistemi verso il miglioramento. Proviamo a darvi qualche spunto molto pratico


come superare la resistenza al cambiamento nei sistemi di gestione: suggerimenti pratici

"Chi pensa che i momenti di cambiamento siano facili e privi di conflitti non ha imparato nulla dalla sua storia"
(Joan Wallach Scott)

"Il punto di leva più potente è cambiare l’atteggiamento mentale da cui il sistema deriva: obiettivi, struttura di potere, regole"
(Donella Meadows)

"La forza è la capacità di raggiungere obiettivi. Il potere sta nell'abilità di innescare cambiamenti"
(Martin Luther King Jr.)

Chi lavora nell'ambito dei sistemi di gestione sa perfettamente che qualunque sistema ha la tendenza a resistere al cambiamento e a perpetuarsi, anche quando non genera più il valore per cui era stato creato. I sistemi di gestione basati sulle norme ISO non fanno eccezione: nati come strumenti di miglioramento, possono trasformarsi in meri esercizi burocratici che servono interessi particolari a scapito dell'efficacia.

Migliorare diventa, quindi, un obiettivo difficile proprio per questa tendenza a mantenere lo status quo. C'è una via d'uscita, però: identificare, in ogni situazione, quei "punti di leva" che consentano di innescare i cambiamenti culturali necessari.

Esempio 1: un sistema qualità con audit troppo prevedibili

Un'azienda di medie dimensioni nel settore alimentare ha implementato un sistema di gestione della qualità ISO 9001 da molti anni. Il programma di audit interni è formalmente rispettato: vengono pianificati e condotti regolarmente, producendo report che evidenziano alcune non conformità. Tuttavia, gli audit interni sono diventati un rituale prevedibile: gli audito, che sono dipendenti dell'azienda, seguono sempre lo stesso percorso, verificano gli stessi documenti e rilevano le stesse tipologie di non conformità (generalmente minori e documentali). Gli audit non indagano mai sui problemi sistemici o sui processi critici, evitano di parlare con il personale operativo e non sfidano mai i responsabili di funzione con domande difficili. Le non conformità rilevate vengono chiuse formalmente prima dell'audit successivo ma senza generare miglioramenti sostanziali. Questo sistema di audit si è fossilizzato perché permette all'azienda di soddisfare il requisito normativo senza mettere in discussione lo status quo.

Il sistema si autoconserva in questo modo perché soddisfa alcuni stakeholder:

  • responsabili di funzione che non vengono mai realmente sfidati dagli audit
  • gli auditor interni che possono condurre verifiche prevedibili e non conflittuali
  • il responsabile qualità che può dimostrare formalmente che il programma di audit è implementato
  • la direzione che non deve affrontare problemi sistemici potenzialmente costosi da risolvere

Ovviamente, lo spirito della ISO 9001 viene completamente tradito da una situazione come questa perché molti requisiti non sono soddisfatti:

Punti di leva:

Ci sono degli aspetti su cui possiamo fare leva per cambiare le cose. Eccoli:

  • introduzione di prospettive esterne nel processo di audit
  • focalizzazione degli audit sui processi critici anziché sulla documentazione
  • trasformazione degli audit da strumento di verifica a strumento di miglioramento

Tra le strategie più immediate che ci vengono in mente abbiamo:

  • implementare un programma di "cross-audit" con altre aziende del settore o del gruppo, scambiandosi auditor per ottenere un punto di vista esterno e imparziale
  • Introdurre audit "a sorpresa" su processi critici, senza preavviso, per valutare le condizioni reali di funzionamento
  • riprogettare le check-list degli audit focalizzandole sui risultati dei processi anziché sulla conformità documentale, con domande aperte che stimolano la riflessione
  • assegnare a ciascun audit un focus specifico su un rischio o un'opportunità di miglioramento identificata dall'analisi dei dati
  • coinvolgere personale operativo nel team di audit, creando coppie di auditor composte da un esperto di sistema e un esperto del processo auditato
  • introdurre una sessione di "positive feedback" negli audit, in cui l'auditor identifica e valorizza le buone pratiche osservate, non solo le non conformità

Esempio 2: una leadership solo formale per la ISO 9001

Un'azienda di produzione di componenti elettronici ha implementato un sistema di gestione della qualità ISO 9001 sotto la pressione dei clienti principali. Durante il riesame della direzione annuale e negli audit esterni, l'alta direzione esprime pubblicamente il proprio supporto alla ISO 9001, sottolineando l'importanza della qualità come "valore fondamentale" dell'azienda. Tuttavia, nella pratica quotidiana, le richieste di risorse per migliorare il sistema qualità vengono sistematicamente rimandate o approvate solo parzialmente. Il responsabile qualità opera con un team sottodimensionato, gli investimenti in formazione sulla qualità sono minimi e le proposte di miglioramento vengono spesso respinte con la motivazione "non ci sono fondi disponibili". Le riunioni che hanno come tema la qualità vengono spesso rimandate per "impegni più urgenti" e i manager percepiscono chiaramente che la direzione, nonostante le dichiarazioni ufficiali, considera la qualità un costo da ridurre al minimo e non un investimento strategico. Questo disallineamento tra supporto verbale e mancata allocazione di risorse adeguate segnala implicitamente a tutta l'organizzazione che la qualità non è una priorità reale.

Quali sono gli stakeholder soddisfatti? Eccoli:

  • la direzione, ovviamente, che può dimostrare formalmente supporto alla qualità senza allocare risorse specifiche
  • i responsabili finanziari che possono mantenere costi operativi più bassi limitando gli investimenti nella qualità
  • i manager che privilegiano risultati a breve termine che non devono bilanciare gli obiettivi della produzione con quelli della qualità
  • i clienti meno esigenti che si accontentano della certificazione formale senza investigare l'efficacia reale del sistema

Anche in questo caso, molti requisiti della ISO 9001 non sono soddisfatti:

  • 5.1.1: la direzione non dimostra realmente leadership e impegno riguardo al sistema di gestione della qualità.
  • 5.1.2: l'attenzione al cliente non è realmente promossa
  • 7.1.1: Risorse - l'organizzazione non determina e fornisce effettivamente le risorse necessarie per l'efficacia del sistema
  • 7.1.2: le persone necessarie per un'attuazione efficace del sistema non sono adeguatamente supportate
  • 9.3.3: gli output del riesame della direzione relativi a decisioni e azioni sulle risorse necessarie non sono efficacemente implementati

Punti di leva:

  • dimostrazione del ritorno economico degli investimenti in qualità
  • visibilità dei costi della non qualità che rimangono nascosti
  • coinvolgimento diretto dei clienti chiave nel valutare l'efficacia del sistema
  • allineamento degli obiettivi qualità con gli obiettivi strategici dell'azienda

Strategie:

  • implementare un sistema di tracciamento dei "costi della non qualità" (scarti, rilavorazioni, resi, reclami, penali) e presentarli mensilmente alla direzione insieme ai costi operativi, rendendo visibile l'impatto economico della mancanza di investimenti in qualità
  • organizzare una "quality walk" mensile in cui un cliente importante visita l'azienda specificamente per valutare l'efficacia del sistema qualità, creando pressione diretta sulla direzione
  • sviluppare un "Quality ROI calculator" che quantifichi il ritorno previsto per ogni investimento proposto in qualità
  • creare un cruscotto di indicatori che mostri la correlazione tra gli indicatori della qualità e quelli del business (fatturato, marginalità, acquisizione nuovi clienti), evidenziando come la qualità influenzi i risultati aziendali
  • implementare un sondaggio interno sulla percezione dell'impegno della direzione verso la qualità, condividendo i risultati durante il riesame della direzione per creare consapevolezza del disallineamento

Esempio 3: un sistema ISO 14001 puramente di facciata

Un'azienda del settore chimico ha ottenuto la certificazione ISO 14001 principalmente per ragioni di immagine e per adempiere a requisiti legali. Il sistema è strutturato per gestire la conformità normativa ma non per migliorare realmente le prestazioni ambientali. Gli obiettivi ambientali sono poco ambiziosi, i programmi di formazione sono superficiali e l'azienda si limita a monitorare gli indicatori di base (consumi energetici, produzione di rifiuti) senza analizzare approfonditamente le cause di inefficienza o cercare soluzioni innovative.

Il sistema si autoconserva in questo modo perché soddisfa alcuni stakeholder:

  • l'ufficio marketing che può utilizzare la certificazione nelle comunicazioni aziendali
  • l'ufficio legale che ha un sistema per dimostrare la conformità normativa in caso di controlli
  • i fornitori di servizi ambientali (smaltimento rifiuti, consulenza) che mantengono contratti stabili senza essere spinti a innovare
  • i responsabili della produzione che non devono modificare processi consolidati

Ovviamente, lo spirito della ISO 14001 viene completamente tradito da una situazione come questa perché molti requisiti non sono soddisfatti:

Punti di leva:

  • coinvolgimento dei clienti e degli stakeholder esterni nella definizione delle aspettative ambientali
  • integrazione degli obiettivi ambientali con quelli economici dell'azienda
  • benchmarking con i leader di settore per stimolare l'innovazione

Strategie:

  • organizzare una giornata di "environmental innovation" invitando clienti chiave e associazioni ambientaliste a discutere aspettative e opportunità, creando così pressione positiva per il cambiamento
  • implementare un sistema di calcolo dei risparmi economici derivanti da iniziative ambientali (risparmio energetico, riduzione rifiuti, ecc.) e condividerlo mensilmente con la direzione
  • avviare un programma di "green champions" in ogni reparto, persone responsabilizzate a identificare e proporre miglioramenti ambientali, con riconoscimenti per i risultati ottenuti
  • creare una "war room ambientale" con visualizzazione grafica degli indicatori chiave e dei trend, rendendo visibili a tutti i problemi e i progressi

Esempio 4: un sistema ISO 45001 dove la sicurezza è un ostacolo

Un'azienda edile ha implementato un sistema di gestione della sicurezza ISO 45001 principalmente per soddisfare requisiti di qualificazione per gli appalti pubblici. La documentazione è completa, i rischi sono stati formalmente valutati e le procedure di emergenza sono definite. Tuttavia, sul campo la situazione è diversa: i lavoratori percepiscono la sicurezza come un ostacolo alla produttività, la segnalazione dei near-miss è scarsa per timore di conseguenze negative e la formazione, sebbene documentata, non si traduce in comportamenti sicuri. La direzione è concentrata sugli indici infortunistici solo per evitare sanzioni e mantenere la certificazione.

Il sistema si autoconserva in questo modo perché soddisfa alcuni stakeholder:

  • ufficio gare e appalti che può dimostrare i requisiti di qualificazione richiesti dai bandi
  • ufficio legale che ha un sistema per dimostrare la due diligence in caso di infortuni
  • responsabili di cantiere che possono continuare a privilegiare la produttività rispetto alla sicurezza

Naturalmente, alcuni requisiti della ISO 45001non sono soddisfatti:

  • 5.1: Leadership e impegno - la direzione non dimostra una leadership visibile per la cultura della sicurezza
  • 5.4: Consultazione e partecipazione dei lavoratori - i lavoratori non sono realmente coinvolti nelle decisioni sulla sicurezza.
  • 7.3: Consapevolezza - il personale non è realmente consapevole dell'importanza della sicurezza
  • 8.1.2: Eliminazione dei pericoli e riduzione dei rischi - l'approccio è formale e non sostanziale.
  • 10.2: Incidenti, non conformità e azioni correttive - i near-miss non vengono adeguatamente segnalati e analizzati

Punti di leva:

  • coinvolgimento diretto dei lavoratori nella definizione delle procedure di sicurezza
  • utilizzo di incidenti significativi del settore come opportunità di apprendimento emotivo
  • trasformazione della percezione della sicurezza da vincolo a valore professionale

Strategie:

  • implementare "safety walks" settimanali con la partecipazione della direzione, rendendo visibile l'impegno del management e creando un canale diretto di comunicazione con i lavoratori
  • introdurre un sistema anonimo di segnalazione dei near-miss tramite app mobile, con riconoscimenti pubblici per le segnalazioni più utili al miglioramento
  • riprogettare la formazione sulla sicurezza utilizzando simulazioni pratiche e casi reali invece di lezioni teoriche, coinvolgendo i lavoratori più esperti come formatori
  • creare un "safety committee" con rappresentanti di tutti i livelli aziendali, con potere decisionale reale su investimenti per la sicurezza e modifiche procedurali
  • introdurre la sicurezza come primo punto in ogni riunione aziendale, indipendentemente dall'argomento principale, per sottolinearne la priorità

PER SAPERNE DI PIU':
Tutti gli articoli sulla ISO 9001 pubblicati su QualitiAmo
Tutti gli articoli sulla ISO 45001 pubblicati su QualitiAmo
Tutti gli articoli sulla ISO 14001 pubblicati su QualitiAmo