Cliente al centro
Mettere il cliente al centro non è una dichiarazione di intenti, è una serie di scelte operative concrete. Quali sono e come si misurano.
Mettere il cliente al centro, quando lo si fa davvero sul serio, è una delle scelte più radicali che un'organizzazione possa fare. Non perché sia complessa concettualmente, dato che è banale, ma perché significa partire dal cliente per costruire prodotti, processi e decisioni e questo richiede di mettere in discussione molte abitudini consolidate. Significa, per esempio, ammettere che il prodotto che vendete da vent'anni potrebbe non essere quello giusto o accettare che le persone che lavorano da voi da venti anni possano avere idee sbagliate riguardo al cliente.
In questo articolo proverò a sciogliere il nodo: cosa significa davvero "cliente al centro", quali strumenti pratici servono, come si misura questo atteggiamento e dove sono le trappole più frequenti in questo percorso.
I tre malintesi più frequenti su cosa significa "cliente al centro"
Prima di dire cos'è, vale la pena dire cosa non è, esaminando tre malintesi che si vedono un po' ovunque.
Primo malinteso: cliente al centro come dichiarazione di valore. È quando l'azienda scrive nel suo "perché" sul sito web che "il cliente è al centro di tutto" e considera che, avendolo scritto, la cosa sia fatta. Il problema è che le dichiarazioni di valore da sole non producono comportamenti. Producono comportamenti solo quando vengono tradotte in routine operative, indicatori e sistemi premianti. "Cliente al centro" senza un solo processo che ne dia testimonianza, non una scelta.
Secondo malinteso: cliente al centro come prodotto fatto bene. È la convinzione che, se il prodotto è di buona qualità, allora automaticamente il cliente è al centro. Non è così: un prodotto può essere fatto benissimo dal punto di vista interno (efficiente, conforme alle specifiche, robusto, esteticamente apprezzabile) e completamente lontano da quello che serve davvero al cliente.
Terzo malinteso: cliente al centro come customer service efficiente. È quando l'azienda crede di mettere il cliente al centro perché ha un buon servizio clienti. Avere un servizio clienti efficiente è importante, ma è un'attività di gestione delle conseguenze. Il customer service interviene quando qualcosa, a monte, non ha funzionato. Mettere il cliente al centro significa fare in modo che, a monte, le cose funzionino, cioè riprogettare il sistema.
La definizione operativa, allora, è semplice: mettere il cliente al centro significa che ogni decisione importante dell'organizzazione viene presa avendo come riferimento primario il valore generato per il cliente, non il costo interno, o l'efficienza produttiva.
Conoscere il cliente: dai dati alla comprensione
Mettere il cliente al centro presuppone una conoscenza accurata del cliente. Sembra ovvio, e lo è. Quello che non è ovvio è che la conoscenza del cliente non si improvvisa ma si costruisce attraverso un processo sistematico che vale la pena di chiamare con il suo nome.
Il modello concettuale più utile è quello che lo studioso americano Russell Ackoff descrisse in un articolo del 1989 intitolato From Data to Wisdom (Journal of Applied Systems Analysis, vol. 16, 1989). Ackoff propose una piramide a quattro livelli, oggi nota come DIKW pyramid — Data, Information, Knowledge, Wisdom (o Understanding):
Dati: fatti grezzi, registrazioni di eventi accaduti. Il numero di ordini di un cliente nel trimestre, la sua quota di mercato o il tempo medio di consegna.
Informazioni: dati messi in relazione tra loro. La quota di mercato confrontata con quella dei concorrenti, lL'andamento degli ordini nel tempo o il tempo di consegna rispetto agli standard di settore.
Conoscenza: comprensione delle relazioni di causa-effetto. Sappiamo perché quel cliente compra meno (ha cambiato fornitore principale, oppure ha problemi di liquidità).
Comprensione: capacità di prevedere e agire. Sappiamo come si comporterà quel cliente in futuro e cosa possiamo fare adesso per cambiare la traiettoria.
La maggior parte delle organizzazioni si ferma al primo o al secondo livello: raccoglie dati, li trasforma occasionalmente in informazioni (report mensili, dashboard) ma fa fatica a salire al terzo e al quarto livello, quelli dove i numeri diventano comprensione del cliente e capacità di predire come andrà in futuro.
Vi propongo un esempio concreto. Un'azienda scopre che la sua quota di mercato è del 27%. Si tratta di un dato che, però, diventa un'informazione se l'azienda confronta quel 27% con le quote dei concorrenti (diciamo 13%, 28%, 32%) e capisce di essere terza sul mercato, vicinissima al secondo ma lontana dal leader. Per diventare conoscenza biosgna riuscire a capire perché quei numeri sono così (ad esempio quale leva ha permesso al leader di arrivare al 32%). La comprensione, infine, l'abbiamo quando si può prevedere cosa succederà nei prossimi sei mesi e decidere oggi quali azioni intraprendere per posizionarsi meglio.
Gli strumenti per ascoltare davvero il cliente
Negli ultimi trent'anni la disciplina per restare in ascolto dei nostri clienti ha sviluppato un repertorio di strumenti molto più ricco di quello dei manuali di customer satisfaction degli anni Novanta. Vale la pena conoscerli, perché ognuno serve a uno scopo diverso e nessuno da solo basta.
| Strumento | A cosa serve | Quando usarlo |
|---|---|---|
| Voice of Customer (VOC) programs | Raccogliere sistematicamente le voci del cliente da tutti i canali (mail, telefono, social, web) | Per costruire un sistema continuo, non a campagna |
| Gruppo di clienti strategici | Avere un gruppo permanente di clienti strategici che dà un feedback strutturato | Per le decisioni di prodotto e di strategia di lungo periodo |
| Mappatura del viaggio del cliente | Mappare l'esperienza del cliente passo per passo, dai touchpoint visibili a quelli nascosti | Per identificare punti di frizione e opportunità di miglioramento |
| Social | Monitorare cosa si dice della vostra azienda (e dei concorrenti) nei canali pubblici | Per cogliere segnali emergenti e crisi |
| Questionari strutturati | Misurare in modo comparabile la qualità della relazione | Per benchmark interni nel tempo e con la concorrenza |
| Osservazione | Osservare il cliente nei suoi contesti reali di utilizzo | Per scoprire i bisogni latenti che il cliente non sa esprimere |
Misurare il cliente al centro: NPS, CSAT, CES e perché nessuno basta da solo
Sul fronte degli indicatori di soddisfazione e fidelizzazione, dagli anni Duemila si sono affermati quattro indicatori principali. Vale la pena conoscerli tutti, perché ognuno misura cose diverse.
NPS — Net Promoter Score. Introdotto da Frederick Reichheld nel 2003 (Harvard Business Review, The One Number You Need to Grow). Una sola domanda: "Su una scala da 0 a 10, quanto probabilmente raccomandereste la nostra azienda a un amico o a un collega?".
CSAT — Customer Satisfaction Score. Misura la soddisfazione su una specifica transazione o sull'esperienza complessiva. Tipicamente: "Quanto è soddisfatto del servizio ricevuto?" su scala 1-5 o 1-7. Si calcola come percentuale di rispondenti che danno il punteggio massimo.
CES — Customer Effort Score. Introdotto in un articolo del 2010 sull'Harvard Business Review intitolato Stop Trying to Delight Your Customers. La domanda: "Quanta fatica ha dovuto fare per ottenere quello che desiderava?". L'argomento è basato su uno studio di oltre 75.000 clienti e si può esplicare nel fatto che ridurre lo sforzo del cliente predice la fidelizzazione meglio di quanto faccia il deliziarlo: il cliente fedele non è tanto quello stupito dalle vostre prestazioni quanto quello che riesce a ottenere ciò che vuole senza fatica.
EGR — Earned Growth Rate. Si tratta dell'indicatore più recente, proposto da Reichheld nel 2021 in un articolo sull'HBR intitolato Net Promoter 3.0. Misura la quota di crescita di un'azienda che proviene da clienti esistenti (acquisti ripetuti) e dai nuovi clienti, acquisiti tramite passaparola, contrapposti alla crescita ottenuta con investimenti pubblicitari e promozioni. È il tentativo di legare l'NPS a un risultato economico documentabile in bilancio.
Una cautela ulteriore. Tutti questi indicatori fotografano la percezione del cliente, cioè quello che il cliente dice di pensare in un certo momento ma non sostituiscono l'osservazione dei comportamenti effettivi: quanti clienti abbandonano, quanti tornano, quanti spostano i loro ordini verso un concorrente.
Non tutti i clienti sono uguali
Arriva qui il punto più contro-intuitivo dell'intero discorso sul cliente al centro: mettere il cliente al centro non significa accontentare tutti i clienti allo stesso modo. Significa, invece, identificare quali clienti producono davvero valore per la vostra organizzazione e concentrare risorse e attenzione su di loro.
Il valore generato dai clienti segue una distribuzione molto asimmetrica: in molti settori vale la nota regola di Pareto, per cui una minoranza di clienti genera la maggior parte del profitto. Le aziende che trattano "tutti i clienti nello stesso modo" finiscono per disperdere risorse sui clienti meno profittevoli a danno di quelli più profittevoli. Il risultato è una sorta di democrazia che non fa felice nessuno: i clienti migliori non si sentono riconosciuti, i clienti peggiori vengono comunque inseguiti e l'azienda nel complesso ottiene margini più bassi.
Per misurare il valore del cliente, lo strumento di riferimento è il Customer Lifetime Value (CLV), che calcola il valore totale che un cliente genera nell'intera durata della sua relazione con l'azienda Le aziende davvero customer-centric segmentano i clienti per CLV, concentrano gli investimenti sui clienti ad alto valore e non hanno paura di "lasciar andare" i clienti che generano costantemente più costi che ricavi.