LA TEORIA DELLE DECISIONI 2

(Seconda parte)

**I modelli decisionali consentono di prendere decisioni adeguate e di apprendere dalle esperienze** altrui.

Se applicati alla vostra situazione specifica, avrete automaticamente una risposta. Il pericolo, però, è convincersi che la soluzione fornita sia "*la*" risposta.

Incorporata in un software o enunciata da un manuale, la modellistica decisionale teorizza una sequenza di fasi logiche che comportano una serie di passaggi:

• **identificazione del problema**
• **chiarificazione** del problema
• ordine di **priorità** degli obiettivi
• generazione di **opzioni**
• **valutazione** delle opzioni
• **raffronto tra risultati** previsti di ciascuna opzione e obiettivi
• **scelta dell'opzione** che appare più idonea al raggiungimento degli obiettivi stessi

Questi modelli si basano su una serie di assunti in merito al comportamento che dovrebbero tenere le persone in determinate circostanze.
Tali assunti consentono ai matematici di sviluppare formule basate sulla teoria delle probabilità.
Gli strumenti decisionali includono, ad esempio, l'analisi costi-benefici per la valutazione delle diverse opzioni.

Uno dei modelli decisionali più utili e più conosciuti è quello sviluppato da **Charles H. Kepner e da Benjamin Tregoe**. Nel loro libro del 1965 intitolato: "*The rational Manager*", Kepner e Tregoe identificavano **tre componenti principali per l'efficacia del processo decisionale**:

• la qualità della decisione sui fattori da soddisfare;
• la qualità del processo di valutazione delle alternative;
• la qualità della comprensione di ciò che possono produrre le diverse alternative

La tecnica Kepner-Tregoe si può sintetizzare così:

• formulare i termini generali della decisione, specificando il livello organizzativo a cui va presa;
• definire gli obiettivi e classificarli in "indispensabili" (must)e in "desiderabili" (want). Questi ultimi vanno poi ponderati su una scala di importanza relativa;
• generare e valutare alternative. Se un'alternativa non soddisfa i criteri fissati per i must, va eliminata. Le alternative restanti vengono poi misurate rispetto ai want;
• il valore di ciascuna alternativa si determina moltiplicando la somma dei punteggi per il valore ponderale. Quella che ottiene più punti è la prima scelta;
• questa prima scelta viene esaminata per valutare i rischi meno quantificabili che comporta. Se tali rischi appaiono proibitivi, l'opzione verrà abbandonata e si prenderà in considerazione quella che segue immediatamente in ordine di preferenza

Veniamo ora al **modello bidone della spazzatura**.

Questo nome curioso fu attribuito ad un modello decisionale utilizzato in alcune organizzazioni e identificato per la prima volta da un docente americano di management, **James March**.

In termini semplificati, descrive un modello organizzativo in cui, di fronte a una decisione, i membri dell'organizzazione generano un flusso costante di problemi e di soluzioni che finiscono in gran parte nel bidone della spazzatura.

Solo una percentuale minima delle soluzioni che sopravvivono alla selezione viene incorporata nella decisione finale. Alla base di questo modello stanno le osservazioni di March sul comportamento organizzativo secondo cui chi lavora nelle organizzazioni tende a sviluppare determinati corsi d'azione che divengono le soluzioni preferite dei loro sostenitori.
Di conseguenza, stando al modello, tutte le volte che si presenta un problema, gli individui cercheranno di imporre la loro soluzione preferita. Ciò influenza, a sua volta, sia il processo decisionale, sia l'output finale.

In ultimo, veniamo alle** aziende giapponesi che hanno una visione decisamente alternativa del processo decisionale**.

Il loro sistema, denominato *ringisei*, implica la circolazione preventiva delle proposte da parte dei collaboratori che le hanno sviluppate.
Questo sistema è una manifestazione del metodo bottom-up a cui sono abituate e costituisce probabilmente il più noto esempio di collettivismo decisionale nel mondo delle imprese.

In Giappone **le decisioni aziendali sono sempre state promosse dal basso**, anziché dall'alto. E' un processo di costruzione del consenso o di decisione attraverso il consenso.

Con questo sistema, qualunque cambiamento da apportare alle procedure, alla routine, alle tattiche e persino alle strategie viene suggerito da coloro che ne sono direttamente coinvolti.
La decisione finale viene presa al vertice dopo un approfondito esame della proposta ai vari livelli della gerarchia manageriale.

L'accettazione o il rifiuto di una proposta è il prodotto del consenso a tutti i livelli.
Il *ringi* (richiesta di decisione) è la raccomandazione scritta di un determinato corso d'azione. Viene sottoposto ai superiori e ai reparti coinvolti finché non arriva ai decisori di massimo livello: se questi accettano, ne informano a cascata la struttura.
Questo sistema consente a tutti i dipendenti di partecipare alla determinazione della politica aziendale.

Quando il manager di livello inferiore o intermedio si trova di fronte a un problema e desidera proporre una soluzione, il responsabile del reparto (*kacho*) indice una riunione.
I componenti del reparto potrebbero concordare con quella soluzione ma se ritengono che occorra il pieno coinvolgimento dell'azienda o della funzione, il capo si consulta con il responsabile della funzione (*bucho*). Se il capo funzione è d'accordo, inzia la laboriosa attività di ricerca del consenso generale.

Tale processo prende il nome di *newawashi*, durante il quale si tengono numerose consultazioni e riunioni prima della stesura di un documento formale o ringi.
Si ricerca, anzitutto, un **consenso generale** tra coloro che saranno coinvolti direttamente o indirettamente nell'implementazione a livello di reparto.

Dopo altre riunioni, quando il reparto pensa di aver ottenuto l'assenso di tutte le persone coinvolte, inizia la procedura formale. Il promotore della proposta e i suoi colleghi, sotto la supervisione del capo reparto, scrivono un documento formale di richiesta, il *ringisho*, che illustra il problema e i dettagli del piano di soluzione, con allegato il materiale di supporto.
Il *ringisho* passa poi attraverso la gerarchia manageriale per ottenerne l'approvazione e ogni manager vi appone il proprio visto.

Se la proposta viene accettata in fase *newawashi* è molto difficile che venga contrastata o respinta nella fase *ringi*.

Il sistema *ringi* viene usato per essere sicuri che **tutti gli elementi di dissenso siano stati eliminati** nella fase *newawashi*. Garantisce che la responsabilità venga condivisa da tutti coloro che hanno apposto il proprio visto di approvazione.

Solo i manager da un certo livello in su sono autorizzati a scrivere un ringi perché si considera una raccomandazione al Top management su misure che non riguardano solo un reparto ma l'intera azienda.
Quando viene approvato un ringi, le nuove regole che incorpora costituiscono una decisione suprema che l'intera azienda deve mettere in atto immediatamente. Così, mentre occorre parecchio tempo per raggiungere la decisione definitiva su un ringi, una volta presa viene eseguita rapidamente perché tutti i soggetti coinvolti nell'implementazione sanno qual è il loro ruolo all'interno del piano e si impegnano pienamente ad attuare la decisione rapidamente e senza intoppi.