PRODUZIONE SNELLA E COMPANY WIDE QUALITY CONTROL - IL MODELLO GIAPPONESE 2

Studiamo insieme i due pilastri del modello produttivo giapponese: la Lean manufacturing e il Controllo Qualità Totale

(Prima parte)

Per ottenere un miglioramento, tuttavia, non bastano le esortazioni o i diktat della Direzione.

Dal momento che il miglioramento in senso generale non esiste e che tutti i miglioramenti avvengono progetto dopo progetto, la consapevolezza della necessità di miglioramento deve essere tradotta in progetti.
Funzione importantissima della Direzione è quella di riconoscere ed autorizzare i progetti, in modo da rendere disponibili le risorse per essi necessarie.

Il salto di qualità si realizza secondo una sequenza universalmente valida:

• Dimostrazione della necessità di intervento - I problemi cronici non danno più segnali d'allarme rilevabili per cui è necessario condurre studi per individuare le aree di interevento
• Identificazione dei progetti di miglioramento - Lo strumento principale utilizzato è il principio "poche cose sono essenziali, molte sono poco importanti".
  Le priorità di intervento vanno definite sulla base dei fattori seguenti e di altri da individuarsi caso per caso:
  • ritorno degli investimenti
  • urgenza del miglioramento
  • facilità della soluzione
  • probabile resistenza al cambiamento
  • durata presunta dei benefici
• Organizzazione per la guida dei progetti di miglioramento e per le diagnosi relative - Devono essere stabilite le responsabilità per dirigere l'avanzamento di ciascun progetto ed i programmi necessari per portarli a conclusione
• Diagnosi - salto di qualità nella conoscenza - E' necessario effettuare il tragitto dai sintomi alle cause e da queste ai rimedi attraverso i seguenti passi:
  • capire i sintomi
  • formulare ipotesi sulle cause
  • scegliere le ipotesi da verificare
  • sottoporre a test le ipotesi (i metodi adottati saranno diversi a seconda che si tratti di difetti controllabili dalla Direzione oppure dall'operatore)
  • progettare un rimedio (di solito un cambiamento tecnologico o gestionale)
• Applicazione del rimedio - cercare di superare le resistenze - cercando di applicare un rimedio si incontra una resistenza dovuta non al cambiamento tecnologico, ma alla modifica sociale ad esso associata (abitudini o status delle persone coinvolte che sentono il cambiamento come una minaccia per il proprio modello culturale)
• Salto di qualità nei risultati - iterazione delle azioni correttive
  Una volta applicato il rimedio, è necessario non fermarsi ma andare avanti per assicurarsi che vengano effettivamente sfruttate tutte le possibilità offerte dal cambiamento
• Controllo al nuovo livello - Il livello raggiunto deve essere consolidato e costituire il punto di partenza per miglioramenti ulteriori

Per gestire il miglioramento della Qualità vengono istituiti comitati e team a vari livelli che coinvolgono il top management, i dirigenti ed i quadri intermedi ma non comprendono le forze operative il cui contributo al miglioramento si può, invece, sviluppare in parallelo attraverso i Circoli della Qualità.

Sulla possibilità e lo sviluppo delle metodologie legate ai Circoli della Qualità molto vi sarebbe da dire dato il grande sviluppo che tali entità hanno avuto sia in Giappone che nel mondo occidentale. E' opportuno chiarire bene che l'applicazione dei Circoli è significativa e credibile solo se calata in un Sistema Qualità aziendale sviluppato e compreso a tutti i livelli.
Inoltre i Circoli della Qualità analizzano problemi riconducibili al personale operativo il cui peso percentuale rispetto alla globalità dei problemi qualitativi è dell'ordine di grandezza del 15-20%, mentre il restante 80-85% è collegabile con altri attori ed aspetti del Sistema Qualità: le strutture (risorse, organiuzzazione, addestramento, ecc), il management, i fornitori, la definizione realizzazione e commercializzazione del prodotto, la progettazione, il marketing, l'assistenza post-vendita, ecc.

(Terza parte)