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Nel suo ultimo libro, "This is strategy", Seth Godin spiega che le strategie davvero efficaci sono sempre in grado di utilizzare i sistemi che vogliono cambiare. Non serve, infatti, combattere direttamente un sistema che, secondo noi, non è efficace ma bisogna, invece, imparare a usarlo come un vero e proprio strumento per riuscire a cambiarlo.

Questa semplice riflessione ci ha portato a riflettere che lo stesso principio può essere applicato a qualsiasi sistema, quindi anche ai sistemi di gestione e che siano sistemi basato sulla ISO 9001, sulla ISO 14001 o sulla ISO 45001, poco cambia. Ma in che modo possiamo applicare il suggerimento di Godin? Cerchiamo di scoprirlo insieme facendo qualche caso pratico che un quality manager potrebbe ritrovarsi a dover gestire.

1. Resistenza al cambiamento nell'applicazione delle procedure

• Strategia tradizionale (quella che combatte il sistema): imporre nuove procedure ignorando le resistenze.
• Strategia di Godin: utilizzare il sistema esistente di indicatori per dimostrare come le vecchie procedure impattino negativamente su ciò che le persone considerano importante. Poi proporre il cambiamento come soluzione per migliorare.

2. Gestione delle non conformità

• Strategia tradizionale: punire gli errori e aumentare i controlli
• Strategia di Godin: implementare un sistema che premi chi segnala potenziali problemi prima che diventino non conformità. Si deve cercare di usare la naturale propensione delle persone a voler contribuire positivamente.

3. Standardizzazione dei processi

• Strategia tradizionale: imporre i nuovi standard dall'alto
• Strategia di Godin: aiutare le persone a mappare i loro processi e a identificare le inefficienze. Supportarli, poi, nel proporre miglioramenti

4. Adozione di nuove tecnologie

• Strategia tradizionale: imposizione dell'utilizzo dei nuovi strumenti
• Strategia di Godin: iniziare con progetti pilota volontari in aree dove c'è già interesse per l'innovazione. Usare il successo di questi "early adopters" e il passaparola interno per creare un desiderio di migliorarsi anche nelle altre aree aziendali

La chiave che dobbiamo usare è sempre:

1. identificare gli elementi del sistema che già funzionano bene (routine, motivazione, relazioni, altro)
2. capire come possono essere reindirizzati verso il cambiamento desiderato
3. rendere il cambiamento la scelta più naturale e conveniente all'interno del sistema esistente

Perché i sistemi esistenti vanno sfruttati e non combattuti?

Molti di voi, leggendo quello che abbiamo scritto finora, potrebbero pensare che sia inutile adattarsi a un sistema per cambiarlo e che procedere in questo modo faccia sprecare energie inutilmente. Non sarebbe meglio cambiare radicalmente il sistema per riprogettarlo completamente come lo desideriamo? La risposta è no e la spiegazione ce la dà sempre Seth Godin nel suo libro.

E' vero che alla base dei sistemi ci sono sempre le strategie ma è anche vero il contrario e, cioè, che le strategie dipendono dai sistemi. Se un sistema viene seguito con successo dalle perosne, significa che serve a uno scopo. Potrebbe non essere quello che dice di perseguire e potrebbe non avere alcun senso ma, se resta in piedi, è perché mantiene una promessa. Ignorare questa semplice verità può farci solamente del male come professionisti dei sistemi di gestione perché è davvero difficile mettere in atto una strategia e fare la differenza se non si capisce quali sistemi stanno lavorando per mantenere le cose esattamente come sono. Anche in questo caso, proviamo a fare qualche esempio analizzando alcuni sistemi apparentemente "disfunzionali" per cercare di comprendere il loro vero scopo nascosto.

1. Documentazione eccessiva e molto burocratica

• Scopo dichiarato: garantire la tracciabilità e la conformità
• Scopo reale che mantiene il sistema in vita:
  • offre una "copertura" in caso di problemi ("Abbiamo seguito tutte le procedure")
  • crea una zona di comfort dove le persone non devono prendersi responsabilità personali
  • distribuisce la responsabilità così tanto che nessuno è veramente responsabile di niente

2. Riunioni lunghe e poco efficaci

• Scopo dichiarato: coordinamento e risoluzione dei problemi
• Scopo reale:
  • permettono ai manager di mostrare di "fare qualcosa" per ciò che riguarda i problemi
  • creano l'illusione di svolgere delle azioni ma non richiedono decisioni difficili
  • offrono uno spazio sicuro dove condividere problemi senza dover agire

3. Audit interni superficiali

• Scopo dichiarato: verifica della conformità
• Scopo reale:
  • mantengono una facciata di controllo senza disturbare lo status quo
  • permettono di dire "siamo certificati" senza cambiare davvero
  • proteggono le relazioni interpersonali evitando confronti scomodi

4. Indicatori che non riflettono la realtà

• Scopo dichiarato: misurare le performance
• Scopo reale:
  • permettono di mostrare "miglioramenti" sulla carta
  • proteggono i bonus legati alle misurazioni
  • evitano di evidenziare problemi sistemici che richiederebbero soluzioni complesse

La chiave per affrontare sistemi di questo genere è riconoscere che non sono "disfunzionali" ma funzionano alla perfezione per qualcuno o per qualcosa. Solo comprendendo e rispettando questa realtà si può sperare di cambiarli.

Vediamo, allora, in ognuno dei 4 casi come dovremmo procedere per applicare il suggerimento di Seth Godin:

Documentazione eccessiva e burocratica

Si può procedere mantenendo inizialmente la struttura dei documenti senza provare a cambiare il sistema e introdurre gradualmente template semplificati che:

• mantengono la parte "di copertura" (per rispondere al bisogno di sicurezza)
• aggiungono una sezione "lezioni apprese" per tendere sempre più verso il miglioramento
• includono un campo "responsabile dell'azione" ben visibile (reintroduce responsabilità nel sistema esistente)

A questo punto si può procedere creando un cruscotto di indicatori che evidenzi chi sta usando i nuovi template e i risultati positivi ottenuti.

Riunioni lunghe e poco efficaci

Si può procedere mantenendo la frequenza e la struttura di base delle riunioni (il sistema resta) ma introducendo un formato "15-5-40" dove:

• 15 minuti servono per l'aggiornamento della settimana precedente (dà visibilità all'azione)

• 5 minuti vengono utilizzati per stablire la priorità con cui affrontare i problemi (mantiene uno spazio sicuro)

• 40 minuti vengono dedicati al lavoro su UN SOLO problema con una decisione obbligata

A questo punto si può procedere pubblicando le decisioni prese e implementate.

Audit interni superficiali

Il problema può essere affrontato mantenendo il formato dell'audit in modo da non intaccare il sistema, Si possono poi introdurre pre-audit collaborativi per:

• lasciare che il reparto si faccia un audit da solo prima di quello ufficiale

• iniziare a creare "spunti per il miglioramento" invece di non conformità

• offrire un supporto pratico per risolvere i gap identificati

Per concludere, si possono premiare i team che mostrano più gap identificati e risolti (non quelli con zero non conformità).

Indicatori che non riflettono la realtà

Iniziate non eliminando gli indicatori esistenti (il sistema resta) e poi introduce dei controlli articolati in questo modo:

• ogni team identifica UN solo numero che "va male" quella settimana

• si lavora solo su quello (invece di disperdere l'energia)

• si evidenzia chi porta i problemi più importanti

Per concludere, se esiste un bonus legato agli indicatori tradizionali, affiancatene anche uno dedicato al "problem solving".

In tutti i casi, bisogna procedere:

1. non attaccando mai frontalmente il sistema esistente
2. introducendo piccole modifiche che:
   • mantengono la "facciata" che serve a qualcuno
   • reindirizzano l'energia verso il miglioramento
   • usano i bisogni esistenti (sicurezza, visibilità, comfort) come leve
3. rendendo più facile e vantaggioso usare il nuovo sistema che quello vecchio

Cosa ne pensate? Avete trovato utili questi spunti?

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