Questionario: quanto conoscete la struttura di potere reale della vostra organizzazione?

di Stefania Cordiani

"È impossibile per i manager, specialmente quelli senior, sapere cosa sta realmente accadendo. Le informazioni che ricevono sono selezionate e, invariabilmente, ripulite"
(da: "50 Cautionary Tales for Managers")

"Ma, sendo l’intento mio scrivere cosa utile a chi la intende, mi è parso più conveniente andare drieto alla verità effettuale della cosa, che alla immaginazione di essa. E molti si sono immaginati repubbliche e principati che non si sono mai visti né conosciuti essere in vero; perché elli è tanto discosto da come si vive a come si doverrebbe vivere, che colui che lascia quello che si fa per quello che si doverrebbe fare, impara più tosto la ruina che la preservazione sua"
(Niccolò Machiavelli "Il principe")

Introduzione

Questo articolo è dedicato a un questionario progettato per professionisti che operano nell'ambito dei sistemi di gestione (qualità, ambiente, sicurezza, ecc.) e che desiderano valutare il proprio livello di conoscenza della struttura di potere effettiva della propria organizzazione.

Conoscere la differenza tra autorità formale e influenza reale è una competenza critica per chiunque debba far funzionare un sistema di gestione, ottenere risorse, implementare cambiamenti o gestire la conformità.

Istruzioni: Rispondete a ciascuna domanda selezionando l'opzione che meglio descrive la vostra situazione attuale. Siate onesti: questo strumento è per la vostra autovalutazione, non per dimostrare qualcosa a qualcuno.
Tempo richiesto: 15-20 minuti.

Sezione A: conoscenza della struttura decisionale reale

Questa sezione valuta quanto conoscete i meccanismi decisionali effettivi della vostra organizzazione.

A1. Quando nell'ultimo anno è stata presa una decisione importante che impattava sul vostro sistema di gestione, sapete ricostruire chi l'ha effettivamente presa?

• Sì, so esattamente chi ha deciso e come si è arrivati alla decisione
• So chi ha firmato/approvato, ma non sono sicuro di chi abbia realmente influenzato la scelta
• Conosco solo l'esito finale, non il processo decisionale
• Non mi è chiaro nemmeno chi abbia l'autorità formale su quel tipo di decisioni

A2. Se domani aveste bisogno di un'approvazione urgente per una spesa non prevista a budget, sapreste esattamente:

• Chi contattare, come presentare la richiesta, e quali argomentazioni funzionano con quella persona
• Chi ha l'autorità formale, ma non sono sicuro di come massimizzare le probabilità di approvazione
• Seguirei la procedura standard senza sapere se è il percorso più efficace
• Non saprei da dove iniziare

A3. Pensate alle ultime tre decisioni che hanno avuto impatto negativo sul vostro sistema di gestione. Sapete identificare chi le ha realmente influenzate?

• Sì, per tutte e tre so chi ha avuto un peso determinante nella decisione
• Per alcune sì, per altre ho solo supposizioni
• Conosco le decisioni, ma non chi le ha guidate
• Non ho una visibilità sufficiente nemmeno sulle decisioni stesse

A4. Nella vostra organizzazione, le decisioni strategiche che riguardano il vostro ambito vengono prese:

• Lo so con precisione: conosco i momenti decisionali, formali e informali, e so cosa succede in ciascuno
• Conosco i momenti formali (comitati, riunioni), ma so che molto si decide altrove e non ho visibilità su questi eventi
• Presumo che seguano l'organigramma, ma non ne ho un'evidenza diretta
• Non ho mai riflettuto su questo aspetto

A5. Se doveste rappresentare graficamente "chi decide cosa" nella vostra organizzazione, il risultato:

• Sarebbe significativamente diverso dall'organigramma ufficiale, e saprei spiegare ogni differenza
• Avrebbe alcune differenze rispetto all'organigramma, ma non saprei dettagliarle tutte
• Sarebbe sostanzialmente simile all'organigramma
• Non saprei da dove cominciare a disegnarlo

Sezione B: identificazione delle figure chiave e delle figure ombra

Questa sezione valuta la vostra capacità di riconoscere chi ha un'influenza reale, indipendentemente dalla posizione formale.

B1. Esistono persone che, pur non avendo autorità formale nel vostro ambito, possono di fatto bloccare o accelerare le iniziative?

• Sì, so chi sono, come operano e ho strategie per gestire questa dinamica
• Sì, ne conosco alcune ma probabilmente ce ne sono altre che non ho identificato
• Sospetto che esistano, ma non saprei indicare nomi specifici
• Non credo esistano figure di questo tipo / Non ci ho mai pensato

B2. Chi sono le tre persone che, nella pratica, hanno maggiore influenza sulle decisioni che impattano sul vostro sistema di gestione?

• Posso elencarle con sicurezza e almeno una non compare nell'organigramma come "decisore" per il mio ambito
• Posso elencarle, e coincidono sostanzialmente con chi ha l'autorità formale
• Ho difficoltà a identificarle con certezza
• Non ho mai fatto questa analisi

B3. Pensate all'assistente del vertice aziendale. Che ruolo ha rispetto al vostro lavoro?

• So esattamente quanto può influenzare l'accesso al vertice e ho costruito una relazione funzionale
• So che ha un ruolo di filtro, ma non ho mai investito nella relazione
• Non l'ho mai considerato rilevante per il mio lavoro
• Non so chi sia o non c'è questa figura

B4. Nella vostra organizzazione, esistono "veterani" che, pur senza ruoli manageriali, hanno un'influenza significativa?

• Sì, li conosco e so come la loro influenza impatta sul sistema di gestione
• Sì, ne conosco alcuni, ma non ho mai mappato sistematicamente la loro influenza
• Probabilmente esistono, ma non li ho identificati
• Non credo che l'anzianità conferisca un'influenza particolare nella mia organizzazione

B5. Se doveste far passare un cambiamento che richiede la collaborazione di un reparto operativo, a chi vi rivolgereste?

• So che devo parlare con [persona specifica, non necessariamente il capo], e so perché
• Mi rivolgerei al responsabile formale, anche se non sono sicuro sia la via più efficace
• Seguirei la catena gerarchica senza considerare alternative
• Non ho mai dovuto gestire situazioni di questo tipo

Sezione C: comprensione dei flussi informativi e relazionali

Questa sezione valuta quanto conoscete i canali attraverso cui circolano informazioni e si esercita una certa influenza.

C1. Quando c'è una notizia importante nella vostra organizzazione, di solito:

• La so prima che venga comunicata ufficialmente, attraverso la mia rete di relazioni
• La so più o meno in contemporanea con la comunicazione ufficiale
• La scopro dalla comunicazione ufficiale, a volte con ritardo
• Spesso sono tra gli ultimi a sapere le cose

C2. Avete una mappa mentale chiara di "chi parla con chi" ai livelli che contano per le vostre decisioni?

• Sì, conosco le alleanze, le tensioni, i canali preferenziali di comunicazione
• Ho un'idea parziale, basata su osservazioni occasionali
• Non ho mai osservato sistematicamente queste dinamiche
• Non ritengo rilevante questo tipo di informazione

C3. Sapete quali sono i momenti/luoghi informali in cui si prendono le decisioni o si forma il consenso?

• Sì, e quando è opportuno partecipo o mi assicuro di avere informazioni su cosa emerge
• So che esistono questi momenti, ma non ho accesso o non ho mai cercato di averlo
• Non ho mai considerato i momenti informali come rilevanti per le decisioni
• Nella mia organizzazione le decisioni si prendono solo in contesti formali

C4. Quando dovete far arrivare un messaggio importante alla Direzione, sapete quali canali funzionano meglio?

• Sì, so che con alcune persone funziona meglio una chiacchierata a tu per tu, con altre un documento scritto, con altre ancora passare attraverso qualcuno di fiducia
• Uso sempre lo stesso canale (es. email, riunione) indipendentemente dal destinatario
• Non ho accesso diretto alla Direzione
• Non ho mai dovuto comunicare direttamente con la Direzione

C5. Se un collega di un'altra funzione avesse un'informazione importante per voi, quanto è probabile che ve la faccia arrivare?

• Molto probabile: ho costruito relazioni trasversali basate sulla reciprocità
• Dipende dalla persona: con alcuni ho buoni rapporti, con altri no
• Poco probabile: non ho investito in relazioni al di fuori del mio perimetro
• Non saprei valutare

Sezione D: dinamiche di potere e regole non scritte

Questa sezione valuta quanto comprendete le "regole del gioco" implicite della vostra organizzazione.

D1. Esistono "argomenti tabù" o "verità indicibili" nella vostra organizzazione?

• Sì, li conosco e so gestirli al meglio senza crearmi problemi
• Sì, ne conosco alcuni, ma probabilmente ce ne sono altri che mi sfuggono
• Sospetto che esistano, ma non saprei identificarli
• Non credo esistano, nella mia organizzazione c'è trasparenza

D2. Sapete cosa NON bisogna mai fare nella vostra organizzazione per non perdere credibilità o supporto?

• Sì, conosco le "linee rosse" non scritte e le rispetto consapevolmente
• Ho imparato alcune cose per esperienza diretta (errori commessi)
• Non ho mai riflettuto su questo, cerco di comportarmi professionalmente
• Non credo esistano regole non scritte significative

D3. Se il vostro capo diretto vi dicesse una cosa e percepiste che la Direzione ne vuole un'altra, sapreste come gestire la situazione?

• Sì, ho chiari i rapporti di forza e saprei gestire la situazione senza espormi troppo
• Cercherei di chiarire, ma non ho strumenti consolidati per gestire questi conflitti
• Seguirei il mio capo diretto, indipendentemente da altri segnali
• Non mi è mai capitato / non ho percezione di dinamiche di questo tipo

D4. Conoscete la storia delle "battaglie perse" nella vostra organizzazione e sapete perché sono andate male?

• Sì, conosco la storia organizzativa e ho imparato da essa cosa funziona e cosa no
• Conosco alcuni episodi, ma non ho una visione sistematica
• Sono relativamente nuovo/a o non ho mai approfondito la storia
• Non ritengo che il passato sia rilevante per il presente

D5. Nella vostra organizzazione, quanto contano le relazioni personali rispetto alla competenza tecnica per ottenere risultati?

• Lo so con precisione: so in quali situazioni contano di più le une o l'altra, e mi muovo di conseguenza
• Ho un'idea generale, ma non sempre riesco a calibrare il mio approccio
• Tendo a puntare tutto sulla competenza tecnica
• Non ho mai riflettuto su questo equilibrio

"Come suggerisce un'analisi sulle dinamiche di servizio, in ogni organizzazione esiste un nucleo ristretto, forse il 5-10% dei dipendenti, che ha un effetto su ciò che viene fatto (o non fatto) molto superiore rispetto ai colleghi. E non sempre questi individui siedono nella sala del consiglio; la loro influenza può nascere dalla longevità, dalle connessioni o dalla personalità, trovandosi ovunque, dalla dirigenza alla reception"
(da: "Lean Six Sigma For Service")

Sezione E: consapevolezza della propria posizione nel sistema di potere

Questa sezione valuta quanto siete consapevoli del vostro stesso posizionamento nelle dinamiche di potere.

E1. Quanto potere/influenza reale avete nella vostra organizzazione, al di là del vostro ruolo formale?

• So esattamente quale influenza ho, su chi e in quali ambiti e conosco anche i miei limiti
• Ho un'idea generale, ma non ho mai mappato sistematicamente la mia influenza
• Credo di avere il potere che deriva dal mio ruolo formale, né più né meno
• Mi sento sostanzialmente impotente rispetto a ciò che vorrei realizzare

E2. Sapete chi nella vostra organizzazione vi vede come alleati, chi come neutrali, chi come potenziale minaccia o fastidio?

• Sì, ho una mappa chiara dei miei sostenitori, delle persone neutrali e di chi potrebbe ostacolarmi
• Ho un'idea parziale, soprattutto per le persone con cui interagisco frequentemente
• Non ho mai fatto questa analisi sistematicamente
• Preferisco pensare che tutti siano neutrali/collaborativi

E3. Quando proponete qualcosa, le vostre proposte vengono generalmente:

• Prese in seria considerazione: ho costruito credibilità nel tempo e so come presentare le cose
• Ascoltate, ma non sempre seguite: dipende dall'argomento e dal contesto
• Formalmente accolte, ma spesso non implementate o ignorate nei fatti
• Raramente ho occasione di proporre qualcosa o non vengo coinvolto nelle decisioni

E4. Avete uno o più "sponsor" nella Direzione?

• Sì, so chi sono, ho costruito la relazione intenzionalmente, e la coltivo nel tempo
• Credo di sì, ma non è una relazione che ho costruito strategicamente
• Non ho sponsor significativi, ma non ho mai provato a costruirne
• Ho provato ma non sono riuscito a costruire questo tipo di relazioni

E5. Se domani voleste far passare un'iniziativa significativa, quanto sareste fiduciosi di riuscirci?

• Abbastanza fiducioso: so chi coinvolgere, come argomentare, quali resistenze aspettarmi e come gestirle
• Moderatamente fiducioso: potrei riuscirci, ma ci sono variabili che non controllo
• Poco fiducioso: di solito le mie iniziative faticano a trovare supporto
• Per nulla fiducioso: non ho le leve per far passare iniziative significative

Sezione F: comportamenti di mappatura e aggiornamento

Questa sezione valuta quanto attivamente mantenete aggiornata la vostra conoscenza della struttura di potere.

F1. Con quale frequenza osservate intenzionalmente le dinamiche di potere nelle riunioni a cui partecipate?

• Sempre: è un'abitudine consolidata che mi dà informazioni preziose
• Spesso, quando sono in riunione con persone che non conosco bene
• Raramente: sono concentrato sui contenuti, non sulle dinamiche
• Mai: non ho mai considerato questa come un'attività utile

F2. Quando cambia qualcosa nell'organizzazione, aggiornate la vostra mappa mentale del potere?

• Sì, rifletto sistematicamente sulle implicazioni e aggiusto il mio approccio
• A volte, se il cambiamento mi sembra rilevante per il mio lavoro
• Raramente: prendo atto del cambiamento ma non ne analizzo le implicazioni
• Mai: aspetto che gli effetti si manifestino

F3. Quando arriva una persona nuova in un ruolo rilevante per il vostro lavoro, cosa fate?

• Cerco attivamente di capire il suo stile, le sue priorità, la sua rete di relazioni, e costruisco un rapporto
• Aspetto le occasioni formali di interazione per conoscerla
• Attendo che sia lei/lui a contattarmi se necessario
• Non faccio nulla di particolare

F4. Avete una o più persone di fiducia con cui confrontate le vostre percezioni sulle dinamiche organizzative?

• Sì, ho una piccola rete di persone con cui scambio informazioni e interpretazioni
• Ho una persona di riferimento, ma gli scambi sono occasionali
• No, preferisco farmi le mie idee autonomamente
• Non ho mai pensato che fosse utile confrontarsi su questi temi

F5. Quanto tempo dedicate a costruire relazioni che non sono strettamente necessarie per il vostro lavoro quotidiano?

• Regolarmente: considero il networking interno parte del mio lavoro
• Occasionalmente, quando capita l'occasione
• Raramente: mi concentro sul lavoro operativo
• Mai: non ho tempo o non lo considero parte del mio ruolo

Calcolo del punteggio e risultati

Assegnate un punteggio a ciascuna risposta:

Risposta scelta	Punti assegnati
Prima opzione (in alto)	4 punti
Seconda opzione	3 punti
Terza opzione	2 punti
Quarta opzione (in basso)	1 punto

Sommate i punteggi per ciascuna sezione e calcola il totale (Punteggio massimo: 120).

Interpretazione dei risultati

30-50 punti: zona cieca
Avete una conoscenza molto limitata della struttura di potere reale nella vostra organizzazione. Questo può spiegare la difficoltà nel far passare iniziative, ottenere risorse o essere ascoltati. Il rischio è che stiate operando su una mappa che non corrisponde al territorio, investendo energie in direzioni che non portano risultati.
Priorità: iniziate a osservare intenzionalmente le dinamiche decisionali. Chiedetevi "chi ha deciso realmente?" ogni volta che viene presa una decisione rilevante. Cercate un mentore interno che possa aiutarvi a decodificare l'organizzazione.

51-70 punti: consapevolezza parziale
Avete alcune intuizioni corrette sulla struttura di potere, ma la vostra mappa ha zone incomplete o non aggiornate. Probabilmente vi muovete bene in alcuni contesti ma vi trovate in difficoltà in altri. Potreste sottovalutare figure influenti o sopravvalutare l'importanza dell'autorità formale.
Priorità: lavorate sulle sezioni dove avete ottenuto punteggi più bassi. Iniziate a mappare sistematicamente le figure chiave e i flussi decisionali. Investite tempo nel costruire relazioni trasversali che vi diano accesso alle informazioni.

71-90 punti: buona comprensione operativa
Avete una comprensione funzionale della struttura di potere che vi permette di essere ragionevolmente efficaci. Conoscete i principali attori, avete qualche alleanza e sapete evitare gli errori più grossolani. Tuttavia, potrebbero esserci sfumature che vi sfuggono o aree dove la vostra mappa non è aggiornata.
Priorità: affinate la vostra comprensione delle dinamiche più sottili. Investite nel costruire relazioni strategiche ai livelli più alti. Mantenete aggiornata la vostra mappa, soprattutto in occasione di cambiamenti organizzativi.

91-110 punti: padronanza significativa
Avete una comprensione sofisticata delle dinamiche di potere nella vostra organizzazione. Sapete chi conta, come si prendono le decisioni e come navigare il sistema in modo efficace. Probabilmente riuscite a ottenere risultati superiori alla media grazie a questa competenza.
Priorità: mantenete aggiornate le vostre mappe, le organizzazioni cambiano. Usate la vostr comprensione per costruire coalizioni attorno a obiettivi importanti. Considerate di fare mentoring a colleghi meno esperti in queste dinamiche.

111-120 punti: esperto
Avete una padronanza molto elevata della struttura di potere. Questo è un asset significativo, ma comporta anche responsabilità. La competenza politica è uno strumento: il valore dipende da come viene usata.
Priorità: assicuratevi di usare questa competenza per obiettivi costruttivi, non solo personali. Verificate che la vostra lettura sia ancora accurata: l'eccesso di sicurezza può portare ad errori. Condividete la vostra conoscenza con chi potrebbe beneficiarne.

Per vostra comodità, qui trovate il questionario da scaricare.

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