Il rasoio di Occam applicato ai processi aziendali: tagliare il superfluo per creare il valore
Guida pratica alla value stream mapping per eliminare gli sprechi e costruire processi semplici e sostenibili
Occam e i processi aziendali
«Non moltiplicare le entità oltre il necessario»
Guglielmo di Occam era un frate francescano del XIV secolo, teologo e filosofo e il suo rasoio, così viene chiamato, perché "taglia" le spiegazioni inutili, è uno degli strumenti concettuali più importanti che un quality manager possa avere tra le sue conoscenze.
Il principio dice, in sostanza, che tra due soluzioni ugualmente efficaci va preferita quella più semplice. Applicato ai processi organizzativi, diventa una domanda precisa: ogni passaggio di questo processo è davvero necessario o è lì perché nessuno ha mai avuto il coraggio di toglierlo?
Perché i processi diventano complicati
Il meccanismo, di solito, è sempre lo stesso: emerge un nuovo problema emerge e si aggiunge un passaggio al processo per gestirlo. Nel tempo, il processo originale che, magari, era snello ed efficace, si trasforma in qualcosa che nessuno riesce più a gestire efficacemente per intero senza consultare la documentazione.
Il sociologo Cyril Northcote Parkinson aveva osservato qualcosa di simile quando formulò la sua celebre legge: «Il lavoro si espande fino a riempire il tempo disponibile per completarlo».
Il risultato è un sistema che funziona ma che richiede uno sforzo sproporzionato rispetto ai risultati che dà.
Il costo della complessità
Il problema dei processi inutilmente complessi non è solo l'inefficienza, che pure è reale e misurabile, ma la fragilità. Un processo complesso è fragile per tre ragioni strutturali:
Quando un processo è intricato, di solito c'è qualcuno che "lo conosce a memoria" e lo fa funzionare grazie alla sua esperienza personale. Se quella persona cambia ruolo, va in malattia o lascia l'azienda, il processo si inceppa perché era stato costruito intorno a una persona invece che intorno a una logica chiara.
Ogni passaggio in più è un'interfaccia in più tra persone e reparti e ogni interfaccia è un punto dove le informazioni si possono perdere, distorcere o bloccarsi.
Le persone hanno bisogno di capire il senso di quello che fanno e quando un processo è troppo complesso e chi lo esegue non riesce a vedere il collegamento tra la propria azione e il risultato finale, il coinvolgimento cala. La psicologia del lavoro chiama questo fenomeno alienazione procedurale, e le sue conseguenze sull'engagement sono ben documentate.
Come riconoscere un processo da semplificare: i segnali da non ignorare
Prima di mettere mano a qualsiasi cosa, serve riconoscere dove il rasoio di Occam ha più lavoro da fare e questi sono i segnali più affidabili:
Sette segnali che un processo va semplificato
- Nessuno sa spiegare perché esiste un determinato passaggio. Si tratta del segnale più chiaro che qualcosa va rivisto.
- Il processo funziona solo se c'è una persona specifica a gestirlo. Dipendenza dalla persona uguale fragilità strutturale.
- Ci sono più eccezioni che regole. Quando le varianti di un processo superano il processo standard, il processo standard non esiste più.
- La documentazione non viene letta. Se le istruzioni sono lunghe e nessuno le consulta, c'è un problema di progettazione.
- Il processo genera frequenti riunioni di allineamento. Questa tipologia di riunioni è spesso un sintomo di interfacce mal progettate.
- Chi esegue il processo ha sviluppato delle "scorciatoie" informali. Le scorciatoie sono feedback utili su dove il processo si disconnette dalla realtà.
- I tempi di esecuzione variano molto da una persona all'altra. Se abbiamo una varianza nei tempi, lo si deve quasi sempre a una complessità che non viene governata a dovere.
La value stream mapping: vedere per credere
Lo strumento più efficace per applicare il rasoio di Occam a un processo è la value stream mapping (VSM), nata nell'ambito della lean manufacturing, in particolare nel sistema di produzione Toyota, e perfettamente applicabile in qualsiasi contesto organizzativo, anche quelli coperti dalla ISO 9001.
L'idea di fondo è semplice: rappresentare visivamente l'intero flusso di un processo, dal punto di partenza all'output finale, identificando per ogni passaggio il tipo di valore che produce. La VSM classifica ogni step in tre categorie:
| Categoria | Definizione | Cosa fare |
|---|---|---|
| Valore aggiunto (VA) | Attività per cui il cliente, interno o esterno, sarebbe disposto a pagare. Trasforma l'input in qualcosa di utile. | Preservare e potenziare |
| Non-valore aggiunto ma necessario (NVAN) | Attività che non creano valore diretto ma sono richieste da vincoli normativi, tecnici o organizzativi. | Mantenere, ma ridurre al minimo |
| Spreco puro (NAN) | Attività che non aggiungono valore e non sono necessarie: attese, duplicazioni, controlli ridondanti, movimenti inutili di dati o persone. | Eliminare |
La potenza della value stream mapping sta nel rendere visibile quello che di solito rimane invisibile: negli studi condotti in contesti lean, la percentuale di attività a valore aggiunto in un processo tipico si aggira tra il 5% e il 30% del tempo totale; il resto è spreco o attività di supporto. Vederlo rappresentato graficamente ha un effetto immediato sulla disponibilità delle persone a cambiare.
Come costruirne una senza impazzire
Per iniziare bastano un foglio grande, post-it di tre colori diversi e le persone che lavorano nel processo. Mappa il processo così com'è oggi passaggio per passaggio, con i tempi reali di esecuzione e di attesa. Classifica ogni passaggio con i tre colori (valore aggiunto in verde, non valore aggiunto ma necessario in giallo e spreco puro in rosso). Calcola il rapporto tra il tempo a valore aggiunto e il tempo totale e poi progetta il processo come dovrebbe essere, eliminando gli sprechi e riducendo le attività necessarie ma che non portano valore.
Elimina il terzo, riduci il secondo: il metodo passo per passo
Una volta completata la value stream mapping, la direzione dovrebbe risultare chiara ma bisogna proseguire con metodo:
Elimina gli sprechi puri
Inizia da ciò che non genera alcun valore e non è richiesto da nessun vincolo: controlli ridondanti, approvazioni multiple, passaggi di dati tra sistemi non integrati, riunioni di stato su processi che hanno già un sistema di tracciamento, ecc. Elimina queste attività e, se qualcuno protesta, chiedi di spiegare quale valore producono: nella maggior parte dei casi, non c'è una risposta soddisfacente.
Riduci le attività necessarie ma che non producono valore
Queste non si possono eliminare ma si possono, tendenzialmente, ottimizzare rendendole più rapide e meno invasive. Una registrazione obbligatoria, ad esempio, non si può evitare ma si può integrare in un sistema che la genera automaticamente invece di farla compilare a mano.
Standardizza ciò che rimane
Un processo semplificato deve essere anche stabile perché un processo standardizzato è quello che funziona anche quando la persona che lo conosce meglio è in ferie.
Misura e itera
La semplificazione non si fa una volta ogni tanto ma dovrebbe procedere a cicli. Definisci due o tre indicatori per il processo (ad esempio tempo di ciclo, tasso di errore e numero di eccezioni gestite) e monitorali nel tempo per capire, nel tempo, se c'è ancora qualcosa da togliere o da semplificare.
La forza dei sistemi essenziali
I sistemi sovra-ingegnerizzati, di solito, sono più fragili di quelli essenziali, perché ogni componente aggiuntivo è un potenziale punto di guasto. Gli ingegneri chiamano questo principio KISS — keep it simple, stupid — e lo applicano ogni volta che progettano sistemi che devono funzionare in condizioni difficili.
Anche in natura, tra l'altro, gli organismi più resilienti non sono i più complessi ma quelli che hanno sviluppato un numero limitato di funzioni e le eseguono in modo straordinariamente efficiente.
Come rendere un processo resiliente senza aggiungere strati
Nei processi organizzativi la robustezza si costruisce attraverso tre leve: ridondanza selettiva (non per tutto ma per i passaggi davvero critici), chiarezza dei ruoli (chi fa che cosa) e procedure semplici per capire cosa fare quando le cose si complicano.
Il processo migliore funziona anche quando il responsabile non c'è
C'è un test finale per valutare se un processo è davvero sostenibile: funziona ancora se manca il capo? In poche parole, il processi riesce ad avere output con una qualità prevedibile, nei tempi attesi, senza bisogno di mediazioni o conoscenze implicite? Se la risposta è no, il processo non è ancora sufficientemente semplice.
Il rasoio di Occam, applicato ai processi, non dice di fare le cose in modo superficiale. Dice di fare le cose nel modo più diretto possibile per ottenere il risultato desiderato. La differenza tra semplicità e approssimazione è tutta qui: la semplicità è il risultato di un lavoro profondo di eliminazione consapevole, mentre l'approssimazione è il risultato di non averci pensato abbastanza.
Un quality manager che riesce a costruire processi semplici e robusti sta facendo, probabilmente, il lavoro più difficile e più prezioso che il suo ruolo richiede.
In sintesi: i punti chiave da portare con sé
- I processi non nascono complicati: diventano complicati per accumulo, eccezione dopo eccezione.
- La complessità non è solo inefficienza ma fragilità a livello strutturale, dipendenza dalle persone, demotivazione.
- Sette segnali ti dicono quando un processo è maturo per la semplificazione: il più eloquente è "si è sempre fatto così".
- La value stream mapping classifica ogni passaggio in valore aggiunto, necessario ma privo di valore, spreco puro. Elimina il terzo e riduci il secondo.
- Semplice non significa fragile: la robustezza si costruisce con ridondanza selettiva, ruoli chiari e procedure per sapere a chi rivolgersi quando le cose si complicano.
- Il test definitivo: il processo funziona anche quando manca il capo?