Lean Six Sigma World: la cassetta degli attrezzi

di Stefania Cordiani

Conoscete i nomi di decine di strumenti ma, se la vostra linea 2 ha un tasso di scarto anomalo da tre settimane e nessuno capisce perché, non sapete da dove cominciare. Ishikawa? Una carta di controllo? Il problema è che non avete una "mappa" che vi dica quale metodo usare, in quale fase e per quale tipo di problema.

Il libro "Lean Six Sigma World" di Saverio Baldini, che l'autore è stato così gentile da inviarmi affinché lo leggessi, mi pare proprio che sia riuscito a soddisfare questo bisogno. Il sottotitolo ne dichiara subito le intenzioni: "una guida operativa per green e black belt al processo DMAIC, con un toolkit di oltre 140 strumenti applicati a esempi reali". Non si tratta, quindi, di un saggio sulla filosofia del miglioramento continuo o di un manuale accademico di statistica ma di una cassetta degli attrezzi completa e ordinata, con i cassetti ben etichettati.

Un libro che si consulta, da avere sempre sulla scrivania

La struttura ricalca fedelmente il ciclo DMAIC, la spina dorsale metodologica di ogni progetto Six Sigma di cui abbiamo parlato in Usare il DMAIC nel Six Sigma. Dopo un primo capitolo introduttivo che inquadra il rapporto tra Lean e Six Sigma e presenta due strumenti di contesto strategico (SWOT analysis e Hoshin Kanri), i cinque capitoli successivi seguono le cinque fasi: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Dentro ogni capitolo, gli strumenti sono ordinati secondo la sequenza logica in cui un progetto reale li incontra: nella fase Define si parte dalla selezione del progetto (cost of quality, analisi di Pareto, benefit/cost analysis) per arrivare al project charter; nella fase Measure si passa dagli indicatori di processo ai tipi di dati, dall'analisi del sistema di misura al campionamento; e così via fino alla chiusura del progetto con le lezioni apprese.

Chi ha esperienza di progetti sul campo riconoscerà subito la differenza rispetto a tanta manualistica sul tema: qui l'ordine degli strumenti non è né alfabetico, né tematico ma di processo perché rispecchia il flusso di lavoro reale.

La bussola prima degli attrezzi

Il dettaglio più intelligente del libro, però, è il sistema di navigazione che accompagna ogni singolo strumento. Ogni scheda riporta in testa un marcatore: le fasi del DMAIC in cui lo strumento trova applicazione. In apertura del volume, inoltre, una tabella riepilogativa ("Toolkit e Livelli") incrocia tutti gli strumenti con i livelli belt, in modo da sapere quali competenze servono per utilizzare un dato strumento.

Chiunque si sia formato sulla metodologia sa che la domanda più frequente in aula non è "come funziona questo strumento?" ma "quando lo devo usare?". Sapere cosa fa un correlogramma è facile da trasferire ma sapere quando un correlogramma è la scelta giusta da fare è la vera competenza che distingue una green belt esperta. I marcatori di fase e di livello sono un tentativo sistematico di rendere esplicita proprio questa conoscenza che, di solito, si acquisisce solo sbagliando e facendo esperienza.

Ogni scheda segue poi un formato standardizzato che si articola in tre domande: perché usare lo strumento (l'obiettivo), cosa produce (il beneficio), come si applica (la metodologia passo per passo). È un'architettura che ricorda le migliori istruzioni operative di un sistema di gestione ben fatto: prima il senso, poi il risultato atteso, infine la procedura.

Alla prova del mestiere: quattro strumenti sotto la nostra lente

Un indice ben costruito e un formato intelligente non bastano a giustificare l'acquisto. Le domande che un professionista si pone davanti a un manuale con 140 strumenti sono altre: quanti di questi mi serviranno davvero e il libro mi dà abbastanza informazioni per applicarli? Ho dunque scelto quattro strumenti, uno strategico, uno statistico, uno organizzativo e uno investigativo, per capire dove sta il valore aggiunto per chi dovrà poi lavorarci.

Vediamo com'è andata!

Hoshin Kanri: il ponte tra strategia e progetti

La scelta di aprire il libro con l'Hoshin Kanri, prima ancora di entrare nel DMAIC, è una dichiarazione di metodo che merita attenzione. Il messaggio implicito è che nessun progetto Six Sigma dovrebbe nascere dal nulla o dall'urgenza del momento perché dovrebbe discendere, per stratificazioni successive, dalla visione strategica dell'organizzazione. L'autore presenta lo strumento come un processo in quattro fasi PDCA e sette passi, dalla definizione della visione di medio-lungo periodo fino alle review trimestrali, passando per il deployment negoziale degli obiettivi ai livelli inferiori (quella "fase negoziale" in cui gli obiettivi vengono discussi, raffinati e congelati che è la vera differenza tra un obiettivo calato dall'alto e un obiettivo condiviso).

Sul beneficio dello strumento, l'autore spiega:

"garantisce che ogni giorno, tutto il personale dell'organizzazione 'remi verso la stessa visione'"
(Saverio Baldini, "Lean Six Sigma World", McGraw-Hill)

La scheda si chiude con un esempio compilato di Hoshin Matrix (la X Matrix) che collega obiettivi strategici, obiettivi annuali, progetti, kpi e risorse in un'unica pagina, distinguendo le relazioni ad alto e medio impatto. Per chi conosce lo strumento solo per sentito dire è probabilmente il modo più rapido per capirne la logica: vedere una matrice compilata vale più di qualsiasi pagina di teoria.

Il valore per il quality manager è concreto: la maggior parte dei progetti di miglioramento è destinata a fallire prima di cominciare, quando viene selezionato il progetto sbagliato per le ragioni sbagliate. Ancorare la selezione dei progetti alla matrice Hoshin significa avere una risposta documentata alla domanda che ogni direzione, prima o poi, fa: perché stiamo spendendo risorse proprio su questo?

Il sistema di misura: la regola del decimo e il Gage R&R

Il capitolo Measure dedica un'intera sezione all'analisi del sistema di misura, costruita come una scala a tre gradini: risoluzione, accuratezza, precisione: prima di fidarti dei dati, verifica lo strumento che li produce. La scala di Saverio Baldini serve esattamente a capire quanto uno strumento si affidabile, in ordine di costo crescente. Il primo gradino, la regola del decimo, è di una praticità disarmante: si prende la risoluzione dello strumento (la divisione più piccola della scala), si misura un campione rappresentativo, si divide il range osservato in dieci parti e si verifica che la risoluzione sia inferiore a quel decimo. Il secondo gradino è l'accuratezza: almeno cinque-sette punti di verifica distribuiti lungo tutto il campo di misura, campioni calibrati e la distinzione (preziosa e quasi sempre ignorata nella pratica) tra bias costante, che una taratura corregge, e bias variabile lungo il campo, che è molto più insidioso e frequente.

Il terzo gradino è quello dove il libro dà il meglio: il Gage R&R crossed, svolto per intero su un caso numerico: tre operatori scelti per rappresentare la popolazione reale di chi userà lo strumento (un esperto, uno di media esperienza e uno junior), dieci parti selezionate per coprire tutto il range del processo, tre repliche ciascuno in ordine random: novanta misurazioni. Il testo mostra passo per passo la costruzione del piano e l'analisi in Minitab, comandi e finestre di dialogo compresi e poi interpreta una per una le sei viste grafiche del report. Con i criteri AIAG come metro: variabilità del sistema di misura sotto il 10% di quella di processo, sistema adeguato; tra il 10% e il 30%, adeguatezza da valutare in deroga rispetto alla criticità della misura; sopra il 30%, sistema inadeguato.

La sezione si chiude con il confronto prima/dopo l'intervento correttivo, a ciclo completo. È la dimostrazione più limpida del perché il Gage R&R valga il suo costo: non dice solo se il sistema di misura è inaffidabile ma ci dice anche dove si annida l'inaffidabilità e un'ora di riallineamento di un operatore costa infinitamente meno di uno strumento nuovo o di mesi passati a "migliorare" un processo la cui variabilità era, in buona parte, rumore.

Quante organizzazioni certificate ISO 9001 gestiscono la taratura come puro adempimento del punto 7.1.5, senza essersi mai poste la domanda che questo caso rende inevitabile: quanta parte degli "scarti" contestati ai reparti è difetto di processo, e quanta è dovuta alla misura? Che un manuale operativo dedichi a questo tema una trattazione così concreta, con tanto di soglie numeriche e software alla mano, è estremamente importante per la nostra professione.

Le cause radice degli errori umani: smettere di fermarsi al colpevole

Nel capitolo Analyze c'è una sezione che da sola distingue questo libro da molti concorrenti e che si apre con una scena che chiunque lavori in produzione ha vissuto: è colpa dell'operatore. In cima ai Pareto dei problemi di qualità della stragrande maggioranza degli ambienti manifatturieri c'è lui, l'operatore; il problema viene "risolto in maniera definitiva" con un training, e puntualmente si ripresenta il giorno dopo, su un'altra linea, su un prodotto simile. La tesi dell'ing. Baldini è netta: l'errore dell'operatore non è la causa ma l'effetto di una causa più profonda rimasta irrisolta. E dietro le non conformità classificate frettolosamente come "errore umano" si nasconde la più grande opportunità di miglioramento del sistema.

Il metodo proposto parte dalla stratificazione di Ishikawa e dai 5 perché e dichiara i propri riferimenti, che sono di prima qualità: la Human Error Root Cause Analysis (HERCA) del pilastro People Development del World Class Manufacturing (Yamashina, 2005), il modello Swiss Cheese di James Reason e gli standard di ergonomia delle postazioni di lavoro. La mossa decisiva è una risistemazione della catena causa-effetto: delle sei M di Ishikawa, metodo, ambiente e macchina vengono posizionati a monte dell'operatore, come cause potenziali del suo errore e si aggiunge un quarto fattore che quasi nessun modulo di analisi delle non conformità contempla, la supervisione perché i problemi non accadono solo per una causa scatenante ma anche perché nessuno con un ruolo di controllo li ha intercettati.

È la lezione che Reason ha consegnato alla letteratura sulla sicurezza: esistono due modi di guardare all'errore umano, l'approccio alla persona (chi ha sbagliato?) e l'approccio al sistema (cosa, nel sistema, ha reso l'errore possibile o probabile?). Il primo produce colpevoli e recidive; il secondo produce miglioramento. La differenza è che qui il principio viene tradotto in griglie operative con soglie verificabili: per l'ambiente, ad esempio, le condizioni di benessere termico (19-22 gradi d'inverno, 24-26 d'estate), i livelli di rumore accettabili (75-80 decibel in ambiente industriale, molto meno in ufficio), la temperatura colore dell'illuminazione che sostiene la vigilanza, perfino i livelli di ossigenazione sotto i quali attenzione e coordinazione crollano: parametri che un auditor può controllare con un termometro e un fonometro in mano.

Nella pratica quotidiana dei sistemi di gestione, quante analisi delle cause si chiudono ancora con "errore dell'operatore" e un'azione correttiva che consiste in richiamo verbale e sensibilizzazione? Una struttura che obbliga a passare prima da ambiente, attrezzature, metodo e supervisione è un poka-yoke concettuale contro la pigrizia delle attività investigative. Per un responsabile qualità che debba formare i propri auditor interni o ristrutturare il modulo di analisi delle non conformità, questa sezione può valere da sola una parte consistente del prezzo di copertina.

BoB-WoW: imparare dagli estremi

Il quarto strumento che ho scelto è il meno noto dei quattro ed è proprio per questo che lo segnalo, per farvi capire che questo libro è una miniera d'oro anche per i professionisti più esperti. Lo strumento è il BoB-WoW (best of best contro worst of worst) e l'autore lo inserisce nel suo contesto d'origine, la scuola di Dorian Shainin, il guru del problem solving. L'idea è molto semplice: invece di analizzare tutta la produzione, si definisce la performance misurabile legata al problema (quella che Shainin chiamava Green Y), si prende il prodotto o il processo migliore in assoluto e quello peggiore in assoluto, si caratterizzano entrambi nei loro fattori e si cercano i fattori posizionati su livelli sensibilmente diversi tra i due estremi. Quelli in contrasto sono gli indiziati.

Non basta, però, aver trovato il fattore che distingue il migliore dal peggiore; bisogna variarne il livello e dimostrare di saper riprodurre il problema a comando: accenderlo e spegnerlo, nel lessico del libro. Solo quando il problema si accende e si spegne girando quella manopola la causa è davvero individuata. È il criterio di falsificazione portato in officina: non "abbiamo trovato una correlazione", ma "sappiamo provocare e far sparire il difetto quando vogliamo". Quante azioni correttive nei nostri sistemi di gestione supererebbero questo test?

È il tipo di strumento che non compare quasi mai nei corsi base, perché non è spettacolare come un design of experiments né canonico come un diagramma di Ishikawa. Ma è perfetto per la realtà delle PMI italiane, dove i dati sono pochi, il tempo è poco e il fermo linea per fare esperimenti è un lusso che non ci si può permettere. In questo caso i primi tre passi si fanno su pezzi già prodotti, confrontando gli estremi e solo la replica finale richiede di toccare il processo. La presenza di strumenti "minori" di questo tipo accanto ai grandi classici è uno degli indizi che il toolkit è stato costruito da chi i progetti li ha fatti davvero e non compilato a tavolino.

A chi serve davvero

Il martello e la mano

Chiudo con una riflessione che va oltre il libro. Lo psicologo Abraham Maslow, in "The Psychology of Science" (1966), formulò quella che oggi chiamiamo la legge del martello: se l'unico strumento che possiedi è un martello, la tentazione è trattare ogni problema come se fosse un chiodo. Nella qualità, la legge del martello è una malattia professionale endemica. Tutti abbiamo incontrato il collega che risolve qualsiasi cosa con un diagramma di Ishikawa, quello che applica i 5 perché anche ai problemi multivariati, quello per cui ogni analisi finisce in un Pareto. Non perché quegli strumenti siano sbagliati, ma perché sono gli unici che maneggia con sicurezza.

Il valore di un toolkit di 140 strumenti non sta nei 140 strumenti perché nessuno li userà mai tutti; sta nel fatto che ogni strumento in più che conoscete (anche solo a livello di mappa mentale, anche solo sapendo che esiste e in quale fase si applica) riduce la probabilità che usiate quello sbagliato per abitudine. Prima di chiedervi se questo libro vi serve, fatevi una domanda: quanti strumenti avete usato, negli ultimi dodici mesi di lavoro sulla qualità? Se la risposta sta sulle dita di una mano, il problema non è la vostra cassetta degli attrezzi ma alla mano che torna sempre sugli stessi tre metodi. E questo nessun libro può risolverlo al posto vostro, ma un buon libro può almeno mostrarvi quanto è grande il resto della cassetta.