OLTRE L'IRRAZIONALITA' - COSTRUIRE SISTEMI RESILIENTI IN UN MONDO IMPERFETTO

Seth Godin spiega che le persone raramente sono razionali e che i sistemi ci permettono di avanzare anche quando non siamo sincronizzati tra di noi

la resilienza dei sistemi secondo Seth Godin

"Le persone raramente sono razionali. Anche quando vogliamo le stesse cose, spesso non siamo d'accordo su come ottenerle. I sistemi ci permettono di avanzare anche quando non siamo sincronizzati", afferma Seth Godin nel suo libro "La pratica".

Questa osservazione coglie un aspetto fondamentale della natura umana: la nostra capacità di essere contemporaneamente brillanti e imprevedibili, creativi e inconsistenti.

Immaginate un braccio meccanico progettato per sostenere una costruzione irregolare e fantasiosa creata da un bambino: non dovrebbe cercare di modificarla o di renderla perfettamente simmetrica ma semplicemente adattarsi alla sua forma unica per garantirne la stabilità. Allo stesso modo, i sistemi di gestione dovrebbero essere progettati non per forzare una standardizzazione a tutti i costi, ma per supportare e rendere sostenibile il modo naturale di operare delle persone nelle organizzazioni, fornendo quella struttura e quella stabilità che le aiutino a essere più efficaci anche nei momenti in cui la razionalità vacilla.

I sistemi di gestione tradizionali, che si basino su standard come la ISO 9001, la ISO 14001 o la ISO 45001 poco importa, sono stati storicamente progettati presumendo un comportamento perfettamente razionale da parte degli utilizzatori. Quest'approccio, tuttavia, si scontra quotidianamente con la realtà delle nostre organizzazioni, dove osserviamo significative deviazioni dalle procedure. Questi scostamenti non sono sempre il risultato di una mancanza di formazione o di reale comprensione ma, spesso, derivano da quella che potremmo definire la "razionalità limitata" dei decision-maker, la naturale tendenza umana a prendere decisioni basate su prospettive individuali, esperienza e intuizione, oltre che su procedure codificate.

La sfida, come suggerisce Godin, non è eliminare la variabilità umana ma costruire sistemi abbastanza resilienti da prosperare grazie ad essa, trasformando quella che tradizionalmente veniva vista come una debolezza in una potenziale fonte di innovazione e di miglioramento continuo.

Perché i sistemi di gestione tradizionali spesso non funzionano

I sistemi di gestione tradizionali tendono a non funzionare bene per tre ragioni principali:

  1. presupposti irrealistici - le procedure vengono spesso scritte immaginando un operatore ideale che prende sempre decisioni ottimali basate su dati oggettivi. La realtà è molto diversa: le persone sono influenzate da emozioni, pregiudizi e scorciatoie mentali;
  2. rigidità strutturale - i sistemi vengono progettati come strutture rigide che non tengono conto della naturale variabilità del comportamento umano e delle diverse situazioni che possono presentarsi;
  3. mancanza di meccanismi di apprendimento - molti sistemi non hanno previsto meccanismi per imparare dagli errori ma si limitanoa trattarli come semplici non conformità da correggere

L'affermazione di Godin ci porta a una riflessione interessante: proprio l'irrazionalità che, a volte, compromette l'efficacia dei sistemi di gestione può diventare la chiave per il loro miglioramento. In che modo? Accettando l'imperfezione come un dato di fatto e progettando sistemi che ne tengano conto.

Ad esempio, potremmo trasformare la presunta debolezza dell'irrazionalità umana in un punto di forza attraverso il sistema Kaizen, applicandolo al nostro sistema di gestione della qualità:

  1. riconoscimento dell'imperfezione - invece di pretendere una perfetta aderenza alle procedure, implementiamo il concetto di "deviazione costruttiva": incorahhiamo gli operatori a segnalare quando le procedure non sembrano ottimali;
  2. sistema di feedback continuo
    • ogni operatore può proporre modifiche alle procedure basate sulla propria esperienza
    • le proposte vengono valutate rapidamente (entro 24 ore)
    • le modifiche approvate vengono implementate immediatamente

Accettare e lavorare con l'imperfezione umana, invece di cercare di eliminarla, può portare a risultati sorprendenti perché il nostro successo non deriva dall'aver creato un sistema perfetto ma dall'aver creato un sistema che si perfeziona continuamente grazie all'imperfezione umana.

Comprendere i bias che si trovano nei nostri sistemi

I bias cognitivi rappresentano uno dei maggiori ostacoli all'efficacia dei sistemi di gestione. Questi pregiudizi mentali, spesso inconsci, possono compromettere in maniera significativa la qualità delle decisioni e l'efficacia delle procedure. Vediamo, uno a uno, i pregiudizi che è più facile incontrare nelle nostre organizzaizoni.

Bias di conferma

Il bias di conferma - la tendenza a cercare informazioni che confermino le nostre credenze preesistenti - è particolarmente insidioso nel contesto dei sistemi di gestione ISO. Questo pregiudizio, infatti, può portare a:

  • un'interpretazione selettiva delle evidenze durante gli audit;
  • sottovalutare i segnali di non conformità;
  • resistere alla modifica delle procedure esistenti

Ad esempio, durante un audit interno, potremmo concentrarci principalmente sulle evidenze che confermano una non conformità già riscontrata in passato, trascurando le altre. Per contrastare questo fenomeno, si potrebbero implementare degli "audit incrociati", dove gli auditor si scambiano periodicamente le aree da verificare.

L'effetto ancoraggio

Questo bias consiste nella tendenza a dare troppo peso alla prima informazione ricevuta. Può seriamente compromettere l'efficacia delle valutazioni del rischio richieste dagli standard ISO. Potremmo avere, ad esempio, quality manager che tendono a basare le nuove valutazioni del rischio sui punteggi precedenti. In risposta a queso pregiudizio, si potrebbe implementare un sistema che preveda valutazioni "cieche" da parte di più valutatori, un confronto strutturato delle diverse valutazioni e una discussione costruttiva sulle eventuali discrepanze.

Effetto status quo

E' la t tendenza a preferire la situazione attuale rispetto a qualunque altra e rappresenta uno dei maggiori ostacoli all'innovazione nei sistemi di gestione. Per ovviare a questo problema, si potrebbe documentare come l'effetto status quo stia rallentando l'adozione di nuove pratiche, mantenendo in vita procedure obsolete e ostacolando l'innovazione dei processi. Si potrebbero condurre in parallelo nuovi processi, testando i risultati di quelli vecchi rispetto a quelli nuovi.

Costruire un sistema resiliente

La costruzione di sistemi resilienti richiede un approccio strutturato alla riprogettazione dei processi decisionali. Non si tratta semplicemente di modificare le procedure esistenti, ma di ripensare completamente il modo in cui le decisioni vengono prese all'interno dell'organizzazione.

Le checklist decisionali rappresentano uno strumento interessante per mitigare l'impatto dei bias cognitivi e garantire decisioni più oggettive e coerenti. Un sistema basato su checklist multi-livello per le decisioni più critiche dovrebbe articolarsi in tre fasi:

  1. prima della decisione
    • identificazione degli stakeholder chiave
    • raccolta strutturata delle informazioni
    • analisi preliminare dei rischi
  2. decisione
    • valutazione in base a diverse prospettive
    • analisi degli scenari alternativi
    • costruzione strutturata del consenso
  3. dopo la decisione
    • documentazione del processo decisionale
    • piano di implementazione dettagliato
    • sistema di monitoraggio dei risultati

Facciamo un esempio con una decisione importante che molte organizzazioni si trovano a dover prendere: la scelta di un nuovo fornitore strategico per un componente chiave.

Prima della decisione
Identificazione stakeholder
- Produzione: ha requisiti tecnici specifici
- Qualità: deve validare il fornitore
- Acquisti: gestisce contratti e prezzi
- Logistica: si occupa delle consegne
- R&D: valuta l'impatto sugli sviluppi futuri
- HSE: verifica la conformità ambientale e la sicurezza

Raccolta strutturata delle informazioni
- Capacità produttiva dei potenziali fornitori
- Certificazioni di qualità possedute
- Storico delle performance se già fornitori
- Solidità finanziaria (bilanci degli ultimi 3 anni)
- Referenze da parte di altri clienti
- Audit preliminari sul posto

Analisi preliminare dei rischi
- Rischio relativo alla continuità della fornitura
- Rischio relativo alla qualità (capacità di rispettare le specifiche)
- Rischio finanziario (stabilità del fornitore)
- Rischio logistico (distanza, trasporti)
- Rischio relativo alla conformità (normative ambientali/etiche)

Decisione
Valutazione in base a diverse prospettive
- Punteggio tecnico (Produzione + R&D)
- Punteggio qualità (Qualità)
- Punteggio commerciale (Acquisti)
- Punteggio logistico (Logistica)
- Punteggio HSE (Ambiente e sicurezza)

Analisi degli scenari alternativi
- Scenario best case: tutto funziona come previsto
- Scenario con problemi di qualità: necessità di rilavorazioni
- Scenario con problemi di consegna: ritardi nelle forniture
- Scenario con aumento dei costi: variazioni dei prezzi delle materie prime
- Scenario di emergenza: interruzione fornitura

Costruzione strutturata del consenso
- Riunione dedicata con tutti gli stakeholder
- Presentazione dei dati raccolti e delle analisi
- Discussione sugli scenari e sui rischi
- Votazione pesata in base alle responsabilità

Dopo la decisione
Documentazione del processo decisionale
- Report con tutti i dati analizzati
- Verbale della riunione in cui si è presa la decisione
- Matrice di valutazione compilata
- Scenari considerati e relative probabilità
- Motivazioni della scelta finale

Piano di implementazione dettagliato
- Tempistiche dettagliate della transizione
- Passaggi chiave da monitorare
- Responsabilità assegnate
- Budget allocato
- Piano di comunicazione interno/esterno

Sistema di monitoraggio dei risultati
KPI specifici da tracciare:
- Qualità delle forniture
- Puntualità delle consegne
- Costi effettivi contro costi messi a budget
- Problemi riscontrati
- Azioni correttive necessarie

Cosa ne pensate? Un modello del genere aiuta a evitare decisioni basate sulle impressioni personali, a considerare tutti gli aspetti importanti, a documentare il processo in modo che possa costituire un riferimento per il futuro, a monitorare l'efficacia della decisione presa e a imparare dall'esperienza fatta per prendere decisioni migliori in futuro.

Misurare e monitorare la resilienza

La misurazione efficace della resilienza organizzativa richiede un sistema di indicatori che vada oltre le misurazioni tradizionali, incorporando elementi che riflettano la capacità dell'organizzazione di adattarsi e prosperare in condizioni di incertezza. Noi di QualitiAmo l'abbiamo pensata in questo modo:

  1. indicatori di base
    • tempo di risposta ai problemi
    • tasso di recupero dopo le interruzioni del lavoro
    • numero di potenziali non conformità identificate e gestite prima che lo diventassero
  2. indicatori avanzati
    • indice di ridondanza dei sistemi critici (si parla dei backup dei sistemi più importanti)
    • tasso di innovazione dei processi
    • velocità di implementazione dei cambiamenti
    • efficacia delle azioni correttive
  3. indicatori della cultura
    • livello di partecipazione alle iniziative di miglioramento
    • tasso di segnalazione proattiva dei problemi
    • grado di condivisione delle conoscenze
    • efficacia della comunicazione interna
    • indice di apertura al cambiamento
    • iivello di collaborazione
    • efficacia del knowledge management
  4. indicatori della flessibilità
    • tempo medio di adattamento alle nuove procedure
    • percentuale di processi con alternative definite
    • capacità di riallocazione delle risorse
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