La burocrazia importata dai clienti: portali, questionari e audit di seconda parte

di Stefania Cordiani

Cinque schede del browser, un solo certificato

Apri il browser e le schede si allineano: il portale fornitori del cliente tedesco che vuole il certificato ISO 9001 in formato pdf firmato digitalmente, caricato entro fine mese pena il blocco dell'anagrafica. Il portale del cliente francese che lo stesso certificato lo vuole dentro un questionario di 21 domande, insieme alla policy anticorruzione e al calcolo delle emissioni. La piattaforma del gruppo americano che non accetta il pdf: pretende che i dati del certificato vengano ricopiati campo per campo in un modulo web che scade ogni undici mesi. Il portale del committente italiano, fermo da tre settimane su "documento in verifica". E l'email del quinto cliente, quello vecchio stampo, che i portali non li usa: manda un file excel di sua concezione, protetto da password, con le celle bloccate nei punti sbagliati.

Cinque clienti, cinque formati, cinque scadenze, cinque password e un solo certificato (il tuo) con un solo sistema di gestione, quello che hai costruito, certificato e mantenuto proprio perché dovrebbe rispondere una volta per tutte alla domanda che tutti ti stanno facendo: "questa azienda lavora in modo affidabile?".

Per completare il quadro, qualche ora dopo ti arriva la conferma dell'audit di seconda parte del cliente tedesco: due giorni, checklist proprietaria di 47 pagine, criteri che in tre punti contraddicono quelli che l'auditor del cliente francese ti ha imposto a marzo. Uno vuole la rintracciabilità gestita per lotto, l'altro te l'ha fatta spacchettare per commessa. Entrambi hanno ragione, ciascuno dentro il proprio sistema. Il problema è che i sistemi sono i loro ma a farli convivere sei tu.

Questo articolo racconta da dove viene questa burocrazia, perché il nostro mestiere l'aveva già sconfitta una volta nel 1987 e come difenderti oggi. Ma per capire davvero dove ti trovi, devi prima entrare in un palazzo dell'antica Roma. Uno famoso.

Una semplice formalità amministrativa

Nel 1976 René Goscinny e Albert Uderzo portano al cinema Le 12 fatiche di Asterix, e infilano nell'ottava prova una delle scene più profetiche della storia dell'animazione. Asterix e Obelix devono procurarsi un documento, il lasciapassare A-38, in un grande edificio burocratico che i romani chiamano "la casa che rende folli". All'ingresso li rassicurano: è «una semplice formalità amministrativa». Poi comincia il girone: lo sportello 1 rimanda allo sportello 2, che richiede il modulo azzurro disponibile allo sportello 3, che però esige prima il certificato rilasciato al piano sopra, dove serve un'attestazione che si ottiene solo al piano sotto. I due eroi che hanno sconfitto legioni, belve e campioni olimpicim davanti a degli sportelli arrivano a un passo dal crollo nervoso.

Cinquant'anni dopo, la casa che rende folli esiste ancoram solo che ha cambiato architettura: non è più un palazzo ma è fatta di portali con le credenziali che scadono, di questionari che chiedono per la quarta volta la stessa cosa con parole diverse, di piattaforme dove il documento risulta eternamente "in verifica". E ha cambiato proprietario: la burocrazia che oggi assedia una PMI non arriva quasi mai da un ministero ma dall'ufficio acquisti di un grande gruppo privato. Su questo torneremo, perché c'è un antropologo che l'ha spiegato meglio di chiunque altro.

Prima, però, serve capire una cosa: questo problema l'umanità l'ha già vissuto, serve solo salire su un treno australiano dell'Ottocento.

Il treno che si ferma al confine

Quando le colonie australiane costruirono le loro ferrovie, a metà Ottocento, ognuna scelse per conto proprio lo scartamento — la distanza tra le rotaie. Il New South Wales adottò lo scartamento standard, il Victoria quello largo, il Queensland e l'Australia occidentale quello stretto. Ogni scelta, presa singolarmente, aveva le sue buone ragioni tecniche ed economiche. Il risultato collettivo fu un capolavoro di irrazionalità: quando nel 1881-83 i binari di Sydney e Melbourne si incontrarono finalmente alla cittadina di confine di Albury, si scoprì che i treni delle due reti non potevano proseguire l'uno sui binari dell'altra.

La soluzione? Nessuna. Per quasi ottant'anni, fino all'aprile del 1962, tutti i passeggeri tra le due maggiori città australiane scesero dal treno ad Albury e salirono su un altro treno, dall'altro lato del marciapiede. Sul servizio notturno la sveglia suonava alle sei del mattino in direzione sud, alle undici e un quarto di sera in direzione nord: l'annuncio "Albury, si cambia!" buttò giù dalla cuccetta generazioni di viaggiatori, inclusi Agatha Christie, Arthur Conan Doyle e il futuro re Giorgio V. Nel 1895 toccò a Mark Twain, in tournée in Australia, e il suo commento è rimasto negli annali:

Due dettagli rendono la storia ancora più istruttiva per noi. Il primo: il viaggio Sydney-Perth, nel 1917, richiedeva quattro cambi di scartamento, e a Port Pirie si arrivò all'unico punto al mondo in cui si incontravano tre scartamenti diversi (il fornitore multi-cliente riconoscerà la sensazione). Il secondo: quando nel 1962 la tratta Sydney-Melbourne fu finalmente unificata, sparirono circa seicento posti di lavoro. Seicento persone che per decenni avevano lavorato solo a trasbordare merci e passeggeri da un treno all'altro. Erano il costo, reso visibile e stipendiato, dell'incapacità di mettersi d'accordo su uno standard.

Ora guarda le tue schede del browser. Ogni portale o questionario proprietario è uno scartamento e tu — che ricopi lo stesso dato nel quarto formato diverso, che ricostruisci la rintracciabilità per commessa dopo averla certificata per lotto — tu sei Albury: la stazione di confine dove tutto si trasborda a mano, di notte, mentre chi ha scelto gli scartamenti dorme sereno. Il costo dell'incompatibilità non lo paga mai chi decide lo standard ma chi sta nel mezzo.

Possibile che il mondo della qualità non abbia mai provato a unificare gli scartamenti? Ci ha pensato eccome e la soluzione porta un nome che conosci molto bene.

La battaglia che il tuo mestiere ha già vinto

Riavvolgiamo il nastro fino agli anni '50 e '60. I grandi committenti dell'epoca (ministeri della difesa, agenzie governative, colossi industriali) hanno lo stesso problema di oggi: come fidarsi dei fornitori? La risposta di ciascuno è la stessa di oggi: impongo io i miei requisiti e vengo io a verificarti. Il Dipartimento della difesa americano pubblica nel 1959 la MIL-Q-9858, il capostipite di tutti gli standard di sistema qualità; la NATO segue nel 1969 con le AQAP; i britannici sviluppano i loro Def Stan. E ogni grande fornitore si ritrova a dover soddisfare requisiti diversi per ogni contratto, con ispettori diversi che verificano cose simili in modi diversi. Negli anni '60 alcuni fornitori erano talmente assediati dagli auditor delle aziende clienti da non riuscire quasi più a svolgere le normali attività quotidiane.

La via d'uscita fu una delle idee più intelligenti della storia del management; primo passo: il mutuo riconoscimento in ambito difesa (io accetto la verifica fatta secondo il tuo standard, tu accetti la mia). Secondo passo: uno standard civile unico: la BS 5750 britannica del marzo 1979, primo standard di sistema di gestione qualità al mondo. Terzo passo, marzo 1987: la BS 5750 diventa il modello della neonata serie ISO 9000, e nasce il meccanismo che conosci: un requisito unico internazionale, una verifica di terza parte condotta da un organismo indipendente e accreditato e un certificato che vale per tutti.

La ISO 9001 è nata come un dispositivo di riduzione della burocrazia.

E allora perché sei di nuovo lì con tutte quelle schede aperte? Se la malattia era stata curata, chi l'ha fatta tornare e perché stavolta è resistente all'antibiotico?

Graeber e l'età della burocratizzazione totale

David Graeber, antropologo alla London School of Economics, attivista, morto prematuramente nel 2020, è famoso per Bullshit jobs, ma il libro che spiega il fenomeno che abbiamo descritto è quello precedente, uscito in Italia per il Saggiatore col titolo Burocrazia (2016). La tesi centrale è un rovesciamento del senso comune: ci raccontiamo che il mercato e la concorrenza siano nemici naturali della burocrazia ma Graeber documenta l'opposto, e lo battezza "legge ferrea del liberalismo": più una riforma promette di liberare la società dalla burocrazia e di promuovere le forze del mercato, più il suo effetto reale sarà quello di

Viviamo, dice Graeber, nell'età della "burocratizzazione totale": e la parte in crescita più impetuosa è la burocrazia privata, quella che le grandi organizzazioni generano internamente e poi riversano lungo le catene di fornitura, su chi sta sotto e non può dire di no. Il modulo non te lo impone più il ministero ma l'ufficio di un gruppo quotato che, a sua volta, lo produce per rispondere ai suoi investitori, ai suoi assicuratori, ai suoi regolatori e ai suoi avvocati. Con una differenza cruciale rispetto alla burocrazia di stato che, almeno in teoria, è uguale per tutti; quella privata è proprietaria perché ogni gruppo la costruisce a sua immagine.

Ecco perché la malattia è tornata ed è resistente: la prima ondata di burocrazia da cliente, quella degli anni '60, chiedeva una cosa sola — "il tuo sistema qualità funziona?" — e su una domanda sola fu possibile costruire una risposta standard. L'ondata attuale chiede tutto: ambiente, sicurezza, etica, diritti umani, cybersecurity, continuità operativa, emissioni e avanti così. Ogni nuovo problema genera i suoi questionari, e ogni grande committente non si fida più nemmeno della certificazione di terza parte e torna all'audit privato.

C'è un'ultima cosa da dire su questa burocrazia importata, la più importante di tutte, ed è una questione di soldi. Perché quel questionario da 21 domande qualcuno lo sta pagando...indovina chi?

Il costo che nessuno ha messo a listino

Oliver Williamson, premio Nobel per l'economia nel 2009, ha costruito la sua carriera su un'idea semplice: ogni scambio economico ha, oltre al prezzo, dei costi di transazione, i costi di cercarsi, accordarsi, controllarsi. La verifica del fornitore è un costo di transazione: prima di comprare da te, il cliente deve spendere per accertarsi che tu sia affidabile. Ed è un costo suo: è la sua esigenza di assurance e il suo rischio da mitigare.

La fatica ha un nome (e dei numeri)

Se pensi che il fenomeno sia una tua percezione, o un vizio tutto italiano, i numeri dicono altro. Il fenomeno ha perfino un nome tecnico nella letteratura internazionale: audit fatigue, o supplier assessment fatigue — la fatica da valutazione.

Fonti: International Trade Centre (T4SD); Amfori; Alcumus, 2021

Ma il dato più interessante è quello che indica la direzione della cura, perché è la stessa del 1987. Le grandi iniziative multi-stakeholder stanno faticosamente reinventando il mutuo riconoscimento: Amfori, che conduce in media 40.000 audit sociali l'anno, ha adottato un meccanismo per cui un solo membro richiede l'audit al fornitore e il rapporto viene condiviso con tutti gli altri membri collegati. Nell'automotive, il questionario SAQ di Drive Sustainability nasce dichiaratamente per sostituire i questionari proprietari dei singoli costruttori con un'autovalutazione unica condivisa tra i buyer. Il mercato sta riscoprendo, sotto nomi nuovi e con vent'anni di fatica, l'idea che il nostro mestiere aveva messo a punto quarant'anni fa.

La standardizzazione piena, però, arriverà con i suoi tempi; nel frattempo tu hai i tuoi numerosi sistemi da far convivere e puoi imparare da Asterix, che nella casa che rende folli trovò la sola strategia vincente: usare le regole del sistema contro il sistema.

Chiedere il lasciapassare A-39

Asterix non sconfigge la casa che rende folli arrabbiandosi: la sconfigge presentandosi allo sportello e chiedendo, con la massima serietà, il lasciapassare A-39, un documento che non esiste. Il palazzo, incapace di gestire una richiesta fuori procedura, si avvita su sé stesso finché il prefetto in persona, pur di liberarsi dei due galli, consegna loro l'A-38 senza nemmeno accorgersene. La lezione è che il burocrate è vincolato dalle sue stesse regole, e chi le conosce meglio di lui può usarle come leve. Ecco le tue quattro leve, in ordine di sforzo crescente.

La prima è la libreria delle risposte. Smetti di trattare ogni questionario come un compito in classe e costruisci, una volta per tutte, il repository interno delle risposte canoniche: dati anagrafici e societari, certificati con le loro scadenze, policy, descrizioni sintetiche dei processi, numeri ricorrenti (organico, fatturato, superfici, consumi, emissioni se le calcoli), con un responsabile e una data di revisione per ogni voce. I questionari dei clienti si somigliano molto più di quanto la loro impaginazione lasci credere: con una libreria ben fatta, la compilazione diventa mero assemblaggio. È lo strumento con il miglior rapporto sforzo/beneficio di tutta la lista, e il fatto che quasi nessuna PMI ce l'abbia per me è uno dei piccoli misteri della professione.

La seconda è la matrice di equivalenza: una tabella, costruita una sola volta e mantenuta nel tempo, che mappa ogni richiesta ricorrente dei committenti sul punto del tuo sistema qualità che già la copre. Il cliente chiede "procedura di gestione dei reclami"? Colonna: punto 9.1.2 e la tua procedura tal dei tali. Chiede "risk assessment"? Colonna: punto 6.1 e il tuo registro. La matrice serve a tre cose: risponde ai questionari, prepara gli audit di seconda parte previsti dal punto 8.4 e, soprattutto, ti impedisce di costruire un doppione, "la procedura per il cliente X" accanto alla tua, che è l'inizio della fine: da lì in poi i sistemi paralleli non li subisci più, li mantieni.

La terza è rileggere il portale, il questionario e l'audit di seconda parte per quello che sono giuridicamente: requisiti del cliente. E la ISO 9001, al punto 8.2.3, ti obbliga a riesaminare i requisiti (inclusi quelli non espressi e quelli aggiunti dopo) prima di impegnarti a soddisfarli, assicurandoti di poterlo fare. Tradotto in pratica: il nuovo portale non si accetta senza riesaminarlo. Quante ore l'anno costa? Chi le impiegherà? L'esito del riesame va al commerciale e alla direzione con la domanda giusta: "servire questo cliente costa X ore/anno di compliance oltre al prodotto: è dentro il margine o va rinegoziato?"

La quarta, per i rapporti dove hai peso, è la negoziazione dell'equivalenza: chiedere formalmente, per iscritto, che il cliente accetti il certificato di terza parte, il rapporto dell'ultimo audit di un altro committente o l'adesione a uno schema condiviso al posto della propria verifica dedicata. Le iniziative di mutuo riconoscimento viste sopra ti danno l'argomento pronto: se i colossi del retail mondiale hanno accettato di condividere gli audit, il tuo cliente può accettare di leggere un rapporto invece di mandarti due auditor per due giorni. Non passerà sempre; passerà qualche volta, e ogni volta che passa hai riconquistato un pezzo di scartamento unico.

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