Il rischio invisibile lascia delle impronte

di Stefania Cordiani

Herbert Freudenberger aveva due vite: di giorno era uno psicoanalista affermato, con uno studio privato nell'Upper East Side e un'agenda piena di pazienti a pagamento; la sera, finito l'orario di studio, attraversava la città e scendeva nell'East Village, dove lavorava gratuitamente in una clinica che assisteva tossicodipendenti e ragazzi di strada.

È lì che Freudenberger comincia a notare qualcosa: i volontari più generosi, quelli che non dicono mai di no, dopo circa un anno di volontariato cambiano: si spengono e diventano cinici proprio con le persone che avevano scelto di aiutare, si ammalano più spesso, arrivano tardi ed esplodono per un nulla. Per dare un nome a quel logorio, lo psicoanalista prende in prestito un'espressione dal gergo della strada che sente ogni sera in clinica: burned-out, bruciato, la parola che i tossicodipendenti usano per chi è stato consumato dalla droga.

Freudenberger ha scoperto il burnout osservando le persone migliori di un'organizzazione (non quelle più fragili) ma all'interno di un'organizzazione che aveva tutte le caratteristiche per bruciarle (carichi illimitati, nessun riconoscimento, nessun confine, una causa così nobile da rendere impensabile qualsiasi "no").

Cinquant'anni dopo, chi si occupa di sistemi di gestione per la salute e la sicurezza si trova davanti esattamente questo problema, ma con una differenza sostanziale: il pericolo di cui parliamo è invisibile perché non c'è una lama scoperta da fotografare o un interblocco manomesso da mettere a verbale. Eppure la ISO 45001 chiede di identificarlo, valutarlo e trattarlo come qualsiasi altro pericolo e in questo articolo proviamo a capire come si fa e, soprattutto, come si sottopone ad audit un rischio invisibile.

Da gergo di strada a termine scientifico

L'intuizione di Freudenberger sarebbe rimasta un'osservazione clinica brillante se una giovane psicologa sociale di Berkeley non l'avesse trasformata in qualcosa di misurabile. Christina Maslach arriva al burnout per una strada diversa: sta studiando come i professionisti dell'aiuto (infermieri, assistenti sociali, insegnanti) gestiscono le emozioni sul lavoro e nei colloqui sente ripetere sempre lo stesso copione: esaurimento, distacco cinico nei confronti degli utenti, sensazione di non valere più niente professionalmente. Nel 1981, insieme a Susan Jackson, pubblica il Maslach Burnout Inventory, lo strumento che rende il fenomeno confrontabile tra persone, reparti e organizzazioni, articolandolo in tre dimensioni: esaurimento emotivo, depersonalizzazione e ridotta realizzazione professionale.

Il passaggio che interessa a noi, però, arriva dopo perché, alla fine degli anni Novanta, Maslach e Michael Leiter smettono di chiedersi "che cosa non va nella persona che si esaurisce?" e cominciano a chiedersi "che cosa non va nell'organizzazione in cui le persone si esauriscono?". La risposta è il modello delle sei aree della vita lavorativa:

1. carico di lavoro
2. controllo
3. riconoscimento
4. comunità
5. equità
6. valori

Quando almeno una di queste aree è cronicamente squilibrata, il burnout è un esito del sistema del tutto prevedibile.

Il burnout non è un problema delle persone, ma dell'ambiente sociale in cui lavorano

Christina Maslach e Michael Leiter, The Truth About Burnout, 1997

Vent'anni dopo, questa impostazione è diventata ufficiale: nel 2019 l'Organizzazione Mondiale della Sanità ha inserito il burnout nell'ICD-11 classificandolo non come malattia, ma come fenomeno occupazionale derivante dallo stress lavorativo cronico non gestito. Notate le parole: non gestito. Il vocabolario è già il nostro: se qualcosa può essere gestito o non gestito, allora esiste un sistema di gestione che ne risponde.

Il problema dell'auditor: un pericolo senza evidenze fisiche

Facciamo ora un esercizio di immedesimazione: state facendo un audit in un'azienda metalmeccanica e dovete verificare la gestione del rischio di cesoiamento su una pressa. Sapete perfettamente cosa fare: guardate il riparo fisso, provate l'interblocco, chiedete il registro di manutenzione, verificate la formazione dell'operatore, campionate il modulo di consegna dei DPI.

Adesso pensate alla stessa azienda dove, però. dovete verificare la gestione dello stress lavoro-correlato dell'ufficio tecnico, un'area dove, ve l'ha accennato l'RSPP nella riunione di apertura, in due anni se ne sono andate quattro persone su sette.

Che cosa guardate?

Qui casca la maggior parte degli auditor: davanti al rischio psicosociale, il professionista medio adotta una delle seguenti due strategie di fuga:

1. si accontenta della carta, cioè della valutazione dello stress lavoro-correlato fatta con la metodologia a checklist, magari ferma a tre anni fa, con esito "rischio basso" omogenea per tutti i gruppi
2. sconfina, improvvisandosi psicologo, facendo domande sul clima che non è attrezzato a interpretare, formulando giudizi che non sono sostenuti da nessuna evidenza

Che cosa chiede davvero la norma

La ISO 45001, al punto 6.1.2.1, richiede che il processo di identificazione dei pericoli tenga conto dei fattori sociali, citando tra gli esempi il carico di lavoro, gli orari, la vittimizzazione, le molestie e il bullismo, insieme alla leadership e alla cultura dell'organizzazione.

Dal 2021, esisteanche la ISO 45003, la prima norma internazionale interamente dedicata alla salute psicologica sul lavoro: è una linea guida (non certificabile, quindi) ma per chi implementa la ISO 45001 rappresenta esattamente quello che le ISO/TS di settore rappresentano per la 9001: la traduzione operativa di requisiti generali in un dominio specifico. E per chi lavora in Italia c'è un ancoraggio ancora più solido: l'articolo 28 del D.Lgs. 81/2008 che impone che la valutazione riguardi tutti i rischi, compresi quelli collegati allo stress lavoro-correlato secondo l'accordo quadro europeo del 2004.

Le sei aree come griglia di identificazione dei pericoli

Il problema, quindi, resta solo il "come" e qui torna utile il lavoro di Maslach e Leiter, perché le sei aree della vita lavorativa sono, a tutti gli effetti, una tassonomia dei pericoli psicosociali pronta per essere calata all'interno del punto 6.1.2.

Si tratta di sei famiglie di condizioni organizzative che, se squilibrate, costituiscono fonti di possibile danno:

1. il carico di lavoro ingestibile
2. la mancanza di controllo e autonomia sul proprio lavoro
3. l'assenza di riconoscimento
4. la comunità che si sfalda, cioè l'isolamento e la conflittualità
5. l'iniquità percepita nella distribuzione di compiti, premi e opportunità
6. il conflitto tra i valori dichiarati dall'organizzazione e quelli praticati

Se questa griglia vi suona familiare, è perché il filone di ricerca è lo stesso che avevamo incontrato raccontando il modello di Karasek: la combinazione di domanda elevata e controllo scarso come condizione patogena. Maslach e Leiter allargano il quadro da due dimensioni a sei e, soprattutto, lo agganciano a un esito misurabile.

Le impronte ci sono, ma non dove le cerchiamo

Torniamo ora nell'ufficio tecnico di prima, quello con quattro dimissioni su sette persone in due anni. Questo dato sul turnover è un'impronta, una sorta di calco che il pericolo ha lasciato passando.

Il rischio psicosociale, come certi animali notturni, non si lascia quasi mai osservare direttamente ma dissemina tracce nei dati che l'organizzazione già raccoglie per altri scopi. Il turnover per reparto o l'assenteismo breve e ripetuto o, ancora, gli straordinari sistematici concentrati sempre sulle stesse persone, raccontano di carichi strutturalmente sbilanciati. Poi abbiamo gli errori che si condensano nei fine turno o nei periodi di picco e le richieste di trasferimento interno.

Di molti di questi segnali avevamo già parlato ragionando sugli indicatori per le risorse umane; quello che cambia, in ottica ISO 45001, è l'uso che ne facciamo: l'evidenza dell'identificazione e del monitoraggio di un pericolo. E le dimensioni del fenomeno giustificano ampiamente lo sforzo: come abbiamo ricordato presentando la nostra matrice decisionale per le priorità dei rischi SSL, le stime europee attribuiscono ai rischi psicosociali circa diecimila morti l'anno nell'Unione tra patologie cardiovascolari da stress lavorativo e suicidi legati alla depressione professionale. Il rischio più letale che abbiamo in casa.

La gerarchia dei controlli letta al contrario

C'è un test, oltre a quello delle impronte, che un sistema di gestione maturo dovrebbe superare, quello della gerarchia dei controlli. Il punto 8.1.2 della ISO 45001 impone un ordine preciso nel trattamento dei rischi: prima l'eliminazione del pericolo, poi la sostituzione, poi i controlli tecnici, poi quelli organizzativi e amministrativi e, solo in ultima istanza, i dispositivi di protezione individuale. Nessuno si sognerebbe di gestire il rumore di un reparto distribuendo tappi per le orecchie e organizzando un corso sulla convivenza col frastuono, lasciando la macchina rumorosa esattamente com'è. Eppure è esattamente quello che la maggior parte delle organizzazioni fa con il rischio psicosociale. I programmi di benessere individuale e i corsi di gestione dello stress sono tutti interventi che agiscono sulla persona esposta, non sulla fonte e quindi sono, nella logica della gerarchia, l'equivalente funzionale dei DPI. Utili? Certamente, ma se sono l'unico livello di controllo presente, il sistema sta dichiarando di aver rinunciato a eliminare o ridurre il pericolo alla fonte.

E ridurre alla fonte, qui, significa riprogettare il lavoro perché il trattamento del rischio psicosociale è, in larga parte, miglioramento dei processi. Ne avevamo dato un esempio concreto parlando di come gestire la fatica delle persone e i turni di lavoro: la progettazione dei turni è proprio eliminazione alla fonte.

Simone Weil provò in prima persona il burnout

Simone Weil, insegnante di filosofia venticinquenne, chiese un anno di aspettativa e si fece assumere come operaia non qualificata. Passò otto mesi tra tre fabbriche parigine, ultima la Renault, alle presse, lavorando a cottimo. Ne uscì fisicamente e psicologicamente devastata, ma con un diario e una serie di lettere che verranno pubblicati postumi nel 1951 sotto il titoloLa condizione operaia. Quello che Weil documenta è il ritmo imposto dal cottimo che rende impossibile pensare, l'impossibilità di prevedere il proprio lavoro anche solo a un'ora di distanza e l'umiliazione di dipendere dall'arbitrio di un capofficina per ogni minimo aspetto della giornata. Vi ricorda qualcosa?.

Vi ho ricevuto per sempre il marchio della schiavitù

Simone Weil, lettera ad Albertine Thévenon, in La condizione operaia (1951)

Che cosa scrive l'auditor

Chiudiamo con una domanda che mi sento rivolgere ogni volta che questo tema salta fuori: d'accordo, ma alla fine sul verbale di audit che cosa scrivo? L'auditor non è uno psicologo del lavoro e non può diagnosticare né il burnout di una persona né il "malessere" di un reparto.

La risposta sta nel restare rigorosamente sul terreno del sistema. Non si scrive "nel reparto X le persone sono stressate": si scrive che, a fronte di segnali documentati e rilevanti (un turnover di reparto triplo rispetto alla media aziendale, straordinari sistematici concentrati su un gruppo ristretto, criticità organizzative verbalizzate e reiterate senza azioni conseguenti), il processo di identificazione dei pericoli non risulta aggiornato e la valutazione dei rischi psicosociali non ne ha tenuto conto, in difformità dal punto 6.1.2 e dalle modalità che l'organizzazione stessa si è data. Il giudizio non è mai sulla condizione delle persone: è sempre sulla capacità del sistema di vedere, registrare e trattare ciò che i dati mostrano.

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