KAIZEN: INTRODUZIONE

"Gestire" un'azienda è una cosa tutt'altro che facile che si basa su due componenti principali:

• il mantenimento di ciò che si è raggiunto nel tempo
• il miglioramento di quello che ancora non funziona come dovrebbe

L'obiettivo del mantenimento è quello di salvaguardare lo standard tecnologico, manageriale e operativo raggiunto, mentre la funzione di miglioramento è migliorarlo.

Parlando di mantenimento, il management dovrà stabilire tutte le politiche, le direttive e le procedure necessarie per assicurarsi di essere in grado di ripetere anche in futuro le performance raggiunte, spesso con tanta fatica. Una volta stabilite, compito della Direzione sarà quello di farsi garante del fatto che tutti all'interno dell'azienda le rispettino.

Se, invece, parliamo di miglioramento, possiamo riconoscere due modi completamente diversi di migliorarsi:

• l'innovazione (un miglioramento rapido, radicale che necessita di grandi risorse e di una completa rottura rispetto al passato)
• il Kaizen (un miglioramento lento ma costante e inarrestabile che non si colloca in posizione di rottura col passato ma del passato si nutre per migliorare il presente e il futuro)

Il Kaizen è una strategia di management giapponese che significa "cambiare in meglio" o "miglioramento lento e continuo": un credo che si basa sulla convinzione che tutti gli aspetti della vita possano essere costantemente migliorati.
Deriva dalle dalle parole giapponesi “kai” che significa "continuo" o "cambiamento" e “zen” che significa "miglioramento", "meglio".

Questo metodo giapponese incoraggia e caldeggia piccoli miglioramenti da farsi giorno dopo giorno, in maniera continua. Il Kaizen, presentato inizialmente da Toyota e applicato sempre più in tutto il mondo, si basa sul principio che l'energia viene dal basso, ovvero sulla comprensione che il risultato in un'impresa non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto sul prodotto.

L'aspetto più importante del Kaizen è proprio il processo di miglioramento continuo che c'è alla base. Si tratta di un metodo soft e graduale che si oppone alle abitudini occidentali di eliminare ogni cosa che sembra non funzionare bene per rifarla da capo.
In Giappone, tra l'altro, dove ha avuto origine il concetto di Kaizen, questo strumento si applica a tutti gli aspetti della vita, non solo al posto di lavoro.

Kaizen è la parola che fu originariamente utilizzata per descrivere l'elemento chiave del Sistema di Produzione Toyota col significato di "fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte". Significa creare un'atmosfera di miglioramento continuo cambiando il proprio punto di vista e il modo di pensare per fare qualcosa di meglio rispetto a quello che già si fa.
Nell'utilizzo pratico, il Kaizen descrive un ambiente in cui l'azienda e gli individui che vi lavorano si impegnano in maniera proattiva per migliorare i processi.

La base del miglioramento è quella di incoraggiare le persone ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti nella loro area di lavoro.
L'effetto complessivo di tutti questi piccoli cambiamenti, nel tempo, diventa significativo, specialmente se tutte le persone ed i loro responsabili si impegnano in prima persona nel seguire questa filosofia.

I miglioramenti, di solito, non sono accompagnati dall'utilizzo di tecniche sofisticate o costose o dall'impiego di materiali particolari. Invece di investire più soldi nell'acquisto di nuovi macchinari o attrezzature, infatti, il Kaizen porta l'organizzazione a fare più attenzione a dettagli importanti che, spesso, vengono trascurati. I manager, dunque, vengono incoraggiati a migliorare l'efficienza delle infrastrutture già esistenti piuttosto che ad investire nuove risorse comprandone di nuove.

Semplificare significa focalizzarsi sulla semplificazione dei processi, spezzandoli in sottoprocessi e cercando di migliorare in maniera autonoma ognuno di essi.
La forza di base che spinge le persone ad applicare il Kaizen è l'insoddisfazione per una certa situazione vigente in azienda, non importa quanto questa sia stimata e quotata all'esterno. Restare fermi e non migliorarsi, infatti, significherebbe permettere alla concorrenza di avere la meglio.

L'azione di essere creativi nel risolvere un problema e di cercare di migliorarsi, non solo forma le persone ma le incoraggia anche ad andare al di là dei propri limiti.

L'idea fondamentale che sta dietro al Kaizen è strettamente collegata al ciclo di Deming (o ciclo PDCA):

• una persona ha un'idea per migliorare qualcosa (Plan)
• vengono fatte delle prove e delle simulazioni per verificare la validità dell'idea (Do)
• i risultati raggiunti vengono valutati per stabilire se l'idea ha centrato l'obiettivo che si era posta (Check)
• se è così, si cambiano le procedure standard, adottando il nuovo metodo (Act)

Il Kaizen coinvolge ogni collaboratore, dalla Direzione agli operai. In particolare, la Direzione deve sforzarsi, in prima battuta, di aiutare i collaboratori a fornire suggerimenti per il miglioramento del lavoro del singolo e dell'azienda in generale, non importa quanto essi siano centrati. Questo modo di fare aiuterà le persone ad essere più critiche e le spingerà ad esaminare meglio il modo in cui fanno le cose.
Nella seconda fase di implementazione della metodologia, invece, occorrerà insegnare ai collaboratori a fornire suggerimenti migliori e più centrati. Per raggiungere questo risultato, però, bisogna fornire ai collaboratori le conoscenze e le basi necessarie per riuscire ad analizzare problemi ed ambiente.

Le aree principali per le quali è utile fornire suggerimenti tesi al miglioramento sono:

• il lavoro dei singoli
• il risparmio di energia, materiali e altre risorse
• l'ambiente di lavoro
• i macchinari, le attrezzature e i processi
• il lavoro negli uffici
• la qualità dei prodotti
• i nuovi prodotti
• il Customer service

Mettendole a confronto, possiamo appurare che la filosofia occidentale può essere riassunta con: "se non è rotto, non aggiustarlo", quella giaponese o del Kaizen, invece, è: "fallo bene, rendilo migliore, miglioralo ancora anche se funziona perché solo così possiamo competere con chiunque".

proprio questo modo di fare ha permesso a Toyota, una delle aziende che hanno più utilizzato il Kaizen nella loro storia, di ottenere in un slo anno 75.000 suggerimenti da 7.000 lavoratori e di implementarne quasi il 99%.

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato. Riporteremo quotidianamente tutti i nostri articoli sulla norma)

PER SAPERNE DI PIU':

Tutti gli articoli sulla ISO 9001
ISO 9001
La ISO 9001:2015