Atarimae hinshitsu: la qualità che nessuno vede (finché non si rompe)
Da Heidegger a Kano: perché la qualità data per scontata non produce gratitudine quando c'è e scatena l'inferno quando manca — e come difenderla con l'audit dell'ovvio
L'ultima volta che hai visto un film, hai assistito a centinaia di tagli, forse addirittura migliaia. Ogni pochi secondi l'inquadratura è cambiata, eppure, se ti chiedessi di ricordarne uno solo, uno qualsiasi, quasi certamente non sapresti rispondere. Walter Murch, il montatore premio Oscar di Apocalypse Now e Il paziente inglese, ha costruito la sua carriera su questo paradosso e lo ha raccontato in un piccolo libro di culto, "In un batter d'occhi": il montaggio è riuscito quando nessuno lo vede. Il taglio perfetto scompare, mentre quello sbagliato (un raccordo che non torna o uno stacco che disorienta) è l'unico che noti.
Questo squilibrio ha un nome che gli hanno dato i giapponesi: atarimae hinshitsu (当たり前品質), letteralmente "qualità ovvia" o "qualità che si dà per scontata". È una delle idee più profonde che il pensiero della qualità abbia mai prodotto e, come vedremo, era stata già intuita da un filosofo tedesco sessant'anni prima.
Il martello di Heidegger
Nel 1927 Martin Heidegger pubblica "Essere e tempo", uno dei libri più difficili e influenti della filosofia del Novecento. In mezzo a pagine di vertiginosa densità, compare un esempio di sorprendente concretezza: un martello.
Heidegger osserva che quando un falegname martella, il martello non è "oggetto" della sua attenzione. Il falegname non pensa al martello: pensa al chiodo e al mobile che sta costruendo. L'utensile, finché funziona, si ritira dalla percezione. Heidegger lo chiama Zuhandenheit, l'essere "alla mano": la modalità d'essere delle cose che usiamo senza vederle.
Il carattere specifico di ciò che è immediatamente alla mano è quello di ritirarsi nella propria utilizzabilità, proprio per essere autenticamente utilizzabile. Martin Heidegger, Essere e tempo, 1927, § 15 (traduzione mia)
Ma c'è un momento in cui il martello torna visibile: quando si rompe e, all'improvviso, il falegname vede il martello. L'utensile rotto passa a un'altra modalità d'essere: da strumento invisibile a oggetto problematico.
Sostituisci "martello" con "prodotto", "servizio", "processo" o "sistema di gestione", e hai davanti la fenomenologia esatta della qualità data per scontata. Quando funziona, la qualità è invisibile ma la non conformità è il manico che si spezza: il momento in cui il cliente (o la direzione) vede per la prima volta ciò che c'era sempre stato.
Heidegger, ovviamente, non si occupava di qualità. Ci voleva qualcuno che prendesse quell'intuizione fenomenologica e la trasformasse in qualcosa di misurabile e quel qualcuno arrivò dall'altra parte del mondo, mezzo secolo dopo.
Il professore che misurò l'ovvio
Nel 1984 Noriaki Kano, professore alla Tokyo University of Science, pubblica un articolo sulla rivista Hinshitsu, il giornale della Japanese Society for Quality Control con un titolo che dice già tutto: "Attractive quality and must-be quality" (qualità attrattiva e qualità che deve esserci).
L'intuizione di partenza Kano la prende in prestito dalla psicologia del lavoro: la teoria dei due fattori di Frederick Herzberg, secondo cui i fattori che producono soddisfazione lavorativa non sono gli stessi che, quando mancano, producono insoddisfazione. Lo stipendio adeguato non ti rende felice ma uno stipendio inadeguato ti rende infelice.
Kano applica lo stesso ragionamento alla qualità percepita dal cliente e rompe un assunto che fino ad allora sembrava intoccabile: l'idea che la soddisfazione sia una linea retta, per cui più prestazione uguale più soddisfazione. Non è così, dice Kano: esistono attributi della qualità che si comportano in modo radicalmente asimmetrico.
Da una parte c'è la qualità attrattiva: quella che, quando c'è, delizia e, quando manca, non viene nemmeno notata. Dall'altra c'è l'atarimae: la qualità che, quando c'è, non viene notata e, quando manca, scatena l'inferno.
L'asimmetria crudele: perché nessuno ti ringrazia
Fermiamoci sull'aspetto più scomodo dell'atarimae: la sua asimmetria è una trappola dal punto di vista gestionale.
Un attributo atarimae ha un tetto ma non ha un pavimento. Il tetto è la neutralità: se il volo parte in orario, il passeggero non prova gioia. Non esiste un livello di puntualità capace di trasformare un attributo scontato in una fonte di entusiasmo. Il pavimento, invece, non c'è: se il volo viene cancellato, l'insoddisfazione può scendere a livelli che nessun attributo attrattivo riuscirà mai a compensare. Il wifi gratuito a bordo non consola nessuno per un bagaglio perso.
Questa asimmetria ha una conseguenza diretta sul modo in cui misuri la qualità e qui vale la pena essere molto concreti. I questionari di customer satisfaction classici sono quasi ciechi rispetto all'atarimae, perché chiedono al cliente di valutare ciò che nota (e l'atarimae, per definizione, non si nota). Un cliente che ti dà 8 su 10 non ti sta dicendo che i tuoi requisiti di base sono a posto ma che non ci ha pensato. È la ragione per cui Kano ha progettato il suo questionario a domande accoppiate, in forma funzionale e disfunzionale ("come si sentirebbe se questa caratteristica ci fosse?" e "come si sentirebbe se mancasse?"): solo la seconda domanda fa emergere l'ovvio. Sul sito trovi la procedura completa nell'articolo sul modello di Kano in pratica.
Tradotto in un sistema di indicatori: l'atarimae si presidia con il tasso di difettosità, il numero di resi, i reclami, gli interventi in garanzia, il tempo medio tra i guasti, le deviazioni del processo, ecc. Sono tutti indicatori lagging, che suonano quando il martello si è già rotto: per questo vanno affiancati da indicatori di tenuta a monte come la capacità di processo, l'esito dei controlli in accettazione, la manutenzione preventiva completata nei tempi.
La scala mobile: come la delizia diventa un diritto
Se l'atarimae fosse una categoria statica, sarebbe un problema gestibile: fai l'elenco dei requisiti di base, li presidi e il tuo lavoro è terminato. Il guaio è che l'atarimae non è una categoria ma una destinazione che si sposta in continuazione. Gli attributi della qualità hanno un ciclo di vita e il loro moto è a senso unico: ciò che nasce attrattivo invecchia come scontato. Il wifi in albergo, vent'anni fa, era una sorpresa che valeva una recensione entusiasta; oggi la sua assenza vale una recensione a una stella. Ogni delizia che il mercato introduce viene metabolizzata, normalizzata e infine pretesa.
La psicologia ha un nome per il motore di questa scala mobile: adattamento edonico. In uno studio diventato celebre, "Lottery winners and accident victims: is happiness relative?", si mostrò che i vincitori di grosse somme alla lotteria, a distanza di tempo, non risultavano significativamente più felici delle persone comuni. La mente umana ricalibra: ciò che ieri era straordinario oggi è la nuova linea di base.
Per chi progetta prodotti e servizi, la conseguenza strategica è importantissima: non puoi vivere di rendita sulla qualità attrattiva, perché ha una data di scadenza. La domanda da farsi prima di aggiungere qualcosa che delizia il cliente non è solo "quanto ci farà vendere?", ma "siamo pronti a garantirla per sempre, quando sarà diventata ovvia?".
Dove la norma nasconde l'atarimae
E la ISO 9001, in tutto questo? La parola "atarimae" nella norma non compare, ovviamente, ma il concetto è annidato nel suo cuore, in un aggettivo. La ISO 9000 definisce il requisito come un'esigenza o aspettativa che può essere espressa, generalmente implicita o cogente e la nota che accompagna la definizione precisa che "generalmente implicita" significa che è uso o prassi comune, per l'organizzazione e per le parti interessate, che quell'esigenza sia sottintesa.
La ISO 9001 rincara quando chiede all'organizzazione di riesaminare anche i requisiti non dichiarati dal cliente ma necessari per l'uso specificato o atteso.
C'è di più: l'atarimae è anche il motivo per cui una qualità puramente reattiva non basta. Se aspetti il segnale del cliente per agire, sull'atarimae arriverai sempre tardi: serve andare a cercare le aspettative implicite prima che diventino reclami.
Il mestiere invisibile
Arriviamo al punto che ti riguarda personalmente. Perché se l'atarimae descrive il destino dei prodotti, descrive anche il destino di chi fa il nostro mestiere.
Pensa a come si presenta una giornata perfetta per chi gestisce un sistema qualità: non succede niente: nessun reclamo, nessuna non conformità, nessun fermo linea, l'audit passa liscio, il cliente rinnova l'ordine. Una giornata così è il risultato di anni di lavoro su procedure, formazione, controlli, azioni preventive, riesami ed è una giornata in cui il tuo lavoro è invisibile.
Nei bilanci compare il costo del tuo stipendio, della taratura degli strumenti, delle ore di formazione, delle prove di laboratorio ma il beneficio (il disastro che non c'è stato) è letteralmente invisibile. Così, quando arriva la stagione dei tagli, il sistema qualità rischia di fare una brutta fine: dato per scontato finché c'è, rimpianto quando manca. Joni Mitchell lo cantava già nel 1970 in Big Yellow Taxi: non sai quello che hai finché non lo perdi.
Che fare, allora? La risposta è: quantificare ciò che non è successo come i costi della non qualità evitati, il trend dei reclami su base pluriennale, il confronto con i tassi di difettosità di settore, il costo medio di un richiamo nel tuo comparto messo accanto al costo annuo del sistema qualità.
L'audit dell'ovvio: uno strumento per vedere l'invisibile
Chiudiamo la parte operativa con una proposta concreta: istituzionalizzare, una volta all'anno, quello che potremmo chiamare un audit dell'ovvio, un riesame sistematico di ciò che l'organizzazione dà per scontato. Il momento naturale per farlo è a ridosso del riesame di direzione, quando i dati sono già sul tavolo. Ecco le cinque domande da mettere sul tavolo.
Quali attributi del nostro prodotto o servizio erano attrattivi cinque anni fa e oggi sono dati per scontati dal cliente? Chi li presidia, con quali controlli e con quali indicatori?
Quali attributi attrattivi di oggi stanno scivolando verso il must-be? Che cosa ci dicono i reclami dei concorrenti, le recensioni, le richieste commerciali "strane" che iniziano a ripetersi?
Quali requisiti impliciti abbiamo effettivamente determinato e documentato ai sensi del punto 8.2.3 e quando li abbiamo aggiornati l'ultima volta? L'implicito di dieci anni fa è ancora l'implicito di oggi?
Quali processi interni funzionano così bene, e da così tanto tempo, che nessuno li guarda più? Quando abbiamo verificato per l'ultima volta che il loro buon funzionamento sia frutto di presidio e non di fortuna?
Se domattina ciò che diamo per scontato (il fornitore storico, l'impianto affidabile, la persona che sa fare quella cosa che nessun altro sa fare) iniziasse a dare dei problemi, quanto ci metteremmo ad accorgercene e quanto a rimediare?
Il mondo non morirà mai per mancanza di meraviglie, ma soltanto per mancanza di meraviglia. G. K. Chesterton, Tremendous Trifles, 1909 (traduzione nostra)
Un compito per i prossimi giorni
La prossima volta che una tua giornata finisce senza che sia successo niente, fermati un istante prima di dimenticarla: qualcuno, da qualche parte nella tua organizzazione, ha lavorato bene perché quel niente accadesse.
Trovalo e diglielo. Sarà la cosa meno atarimae della sua settimana.
La mia esperienza sul campo, in uno spazio nuovo
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