Romeo e Giulietta non muoiono per amore ma per un processo non mappato
Il metodo 3P (Production Preparation Process) letto attraverso la lente di Shakespeare: perché progettare le interazioni tra i processi conta più che ottimizzare le singole azioni
Suona provocatorio, forse perfino irriverente ma abbiamo provato a rileggere la tragedia di Shakespeare con gli occhi di un quality manager per veder emergere qualcosa che a scuola nessuno vi ha mai detto: Romeo e Giulietta oltre che una tragedia è anche un caso di fallimento di un sistema.
Ogni personaggio, preso singolarmente, agisce in modo razionale: frate Lorenzo concepisce un piano logicamente valido, Giulietta segue le istruzioni alla lettera, Romeo prende decisioni coerenti con le informazioni di cui dispone e perfino la nutrice, i Montecchi e i Capuleti agiscono secondo le proprie logiche interne. Nessuno commette un errore, eppure il risultato è una catastrofe.
Il motivo? Nessuno ha pensato alle interazioni tra i processi. La lettera che doveva informare Romeo della finta morte di Giulietta non arriva e non perché qualcuno abbia sbagliato ma perché il flusso informativo è stato progettato con un unico messaggero e nessun piano B nel caso qualcosa fosse andato storto.
Questa è esattamente la situazione che il metodo 3P — Production Preparation Process — previene. E questa è la ragione per cui, quattro secoli dopo Shakespeare, un ingegnere giapponese formatosi alla scuola di Taiichi Ohno ha formalizzato un principio che il Bardo di Avon aveva già messo in scena: l'esito di qualsiasi sistema dipende dalla progettazione delle interazioni tra i processi, non dalla qualità delle singole azioni.
Quando ogni azione è corretta ma il sistema fallisce
Facciamo quello che un team 3P farebbe nella sua prima fase di lavoro: smontiamo il "prodotto", in questo caso la tragedia, nelle sue componenti e analizziamo la funzione di ciascuna.
I singoli processi funzionano. Frate Lorenzo è il process owner competente: conosce le erbe, comprende la situazione politica tra le famiglie ed elabora una strategia che, sulla carta, tiene. Giulietta è l'operatore che segue scrupolosamente la procedura: beve la pozione nei tempi previsti e simula la morte come concordato. Romeo è il decisore che agisce sulla base dei dati disponibili: riceve la notizia della morte di Giulietta e reagisce coerentemente con quell'informazione. Il messaggero di frate Lorenzo è il canale di comunicazione designato per trasferire un'informazione critica.
Come potete vedere, ogni nodo del sistema, analizzato da solo, funziona come previsto.
Il sistema, però, collassa e lo fa per ragioni che qualsiasi professionista dei sistemi di gestione riconoscerebbe immediatamente:
— il flusso informativo non ha ridondanze: l'intero piano dipende da un singolo messaggero che dve consegnare una lettera;
— non esiste un meccanismo di conferma di ricezione: frate Lorenzo non ha modo di sapere se Romeo ha ricevuto il messaggio. Nessun feedback loop. In un sistema di gestione, questo equivale a inviare un'azione correttiva senza verificarne l'implementazione;
— i processi paralleli non sono sincronizzati e manca un punto di arresto condizionato: due flussi informativi corrono simultaneamente verso Romeo: la lettera di frate Lorenzo (informazione vera) e la notizia portata da Baldassarre (informazione falsa portata da una persona che assiste al funerale di Giulietta). Il secondo arriva prima del primo. Romeo agisce sull'informazione falsa perché nel piano non è previsto alcun meccanismo che gli imponga di attendere una conferma prima di agire. In termini di gestione dei processi, è l'assenza di una verifica tra la ricezione dell'informazione e l'azione;
— non c'è un piano di contingenza: cosa succede se la lettera non arriva? Frate Lorenzo non se lo chiede mai, non facendo alcuna analisi dei rischi sulla fase più critica del suo piano;
— il piano viene eseguito senza test: non viene fatta nessuna simulazione: frate Lorenzo passa direttamente dalla progettazione all'esecuzione, saltando completamente la fase di validazione.
Se tutto questo vi ricorda qualcosa, è perché il punto 4.4 della ISO 9001 chiede esplicitamente di determinare "la sequenza e l'interazione di questi processi", insieme ai "criteri e metodi [...] necessari per assicurare l'efficace funzionamento e il controllo di questi processi".
Cos'è il metodo 3P e perché nasce come risposta a questo tipo di problema
Il 3P, Production Preparation Process, è una metodologia lean sviluppata da Chihiro Nakao, fondatore della società di consulenza Shingijutsu. Nakao ha trascorso i primi 27 anni della sua carriera in Toyota, dove è stato formato direttamente da Taiichi Ohno, il creatore del Toyota Production System.
La differenza fondamentale tra il 3P e gli altri strumenti lean è nel suo DNA. Il kaizen e la maggior parte dei metodi di miglioramento continuo prendono un processo esistente come dato di fatto e cercano di renderlo migliore: più veloce, meno costoso, più affidabile. Il 3P fa qualcosa di diverso: progetta il processo da zero, prima che entri in funzione, con l'obiettivo di eliminare gli sprechi e i difetti progettandolo da capo.
In altre parole, il kaizen migliora la velocità del messaggero; il 3P si chiede se il messaggero sia il modo giusto di far arrivare l'informazione.
Nakao descriveva il suo metodo come lo strumento per realizzare "cambiamenti radicali, o trasformativi, nel processo produttivo utilizzando approcci unici di problem solving".
— Chihiro NakaoGli esperti lean lo considerano generalmente uno degli strumenti più potenti e avanzati del repertorio lean e viene tipicamente utilizzato solo da organizzazioni che hanno già maturato esperienza con altri metodi come il kaizen e le 5S.
I tre pilastri: Production, Preparation, Process
Il metodo si fonda su tre pilastri, ciascuno con un ruolo specifico.
Produzione
Si concentra sull'output finale: cosa viene prodotto, come viene prodotto, cosa si può fare per produrlo nel modo più efficiente possibile. L'obiettivo è ottimizzare le risorse (macchinari, persone, materiali) per ottenere il massimo risultato con il minimo input. Nel linguaggio della nostra metafora shakespeariana: qual è il risultato che il piano deve produrre? La riunificazione sicura di Romeo e Giulietta, quindi tutto il resto deve essere progettato a partire da questo output desiderato.
Preparazione
Riguarda la creazione delle condizioni ideali perché la produzione avvenga al meglio. Include il layout, i macchinari, la formazione degli operatori, la definizione delle procedure e tutto quello che riguarda il preparare il terreno prima di agire. Frate Lorenzo ha saltato quasi completamente questa fase: non ha preparato canali di comunicazione alternativi, non ha formato Romeo sul piano completo e non ha nemmeno predisposto le condizioni affinché il processo funzionasse anche in caso di imprevisti.
Processo
Analizza ogni singolo passaggio nella sequenza operativa per garantire che sia il più efficiente possibile e che le interazioni tra i passaggi siano progettate correttamente. È il livello in cui si entra nel dettaglio per identificare ed eliminare ogni forma di inefficienza e, soprattutto, ogni punto di vulnerabilità nelle connessioni tra le diverse fasi. Questa è la "P" che frate Lorenzo ha ignorato più clamorosamente: non ha analizzato l'interazione tra "Giulietta beve la pozione" e "Romeo riceve la notizia che è una finta morte".
Frate Lorenzo non aveva un team interfunzionale
Un evento 3P è un'attività strutturata, tipicamente della durata di 3-5 giorni, che coinvolge un team interfunzionale: progettisti, ingegneri di produzione, ingegneri della qualità, operatori e un facilitatore lean. La parola chiave è "interfunzionale": servono prospettive diverse per vedere ciò che una singola competenza non può cogliere.
Il primo problema di frate Lorenzo, prima ancora del messaggero, è che ha progettato il suo piano da solo. Un monaco erborista che si improvvisa stratega geopolitico e coordinatore logistico contemporaneamente. Nessun input dagli "operatori" (Romeo e Giulietta coinvolti nella pianificazione), nessun confronto con chi conosceva il territorio (il messaggero stesso, che avrebbe potuto segnalare il rischio della quarantena) e nessun "avvocato del diavolo" incaricato di cercare le falle nel processo.
In un evento 3P, le fasi sono queste:
Fase 1 — Definire gli obiettivi
Il team cerca di comprendere le reali esigenze del cliente. Se esiste un prodotto o un prototipo, lo smonta pezzo per pezzo per capire la funzione di ciascun componente.
Fase 2 — Creare il diagramma di flusso
Si crea un diagramma che illustra il flusso dalla materia prima al prodotto finito. Il team analizza ogni ramo e fa brainstorming su ogni fase.
Fase 3 — Cercare esempi in natura
Questa è la fase più originale e controintuitiva del 3P, e le dedichiamo una sezione specifica più avanti nell'articolo.
Fase 4 — Prototipazione rapida (trystorming)
Si costruiscono prototipi a basso costo con cartone, nastro adesivo, tubi di PVC, qualsiasi materiale disponibile per testare fisicamente le idee. Non servono prototipi sofisticati: serve toccare, provare, capire se funziona.
Fase 5 — Valutazione e selezione
Le alternative vengono valutate rispetto a criteri come i costi, la facilità di implementazione, ecc.
Fase 6 — Riesame della progettazione
Il concetto selezionato viene presentato a un gruppo più ampio per raccogliere feedback.
Fase 7 — Piano di implementazione
Se il progetto viene approvato, si definiscono tempi, risorse e responsabilità.
Se frate Lorenzo avesse avuto accesso a questo processo, cosa sarebbe successo? Nella fase 1 avrebbe definito chiaramente l'obiettivo (riunire Romeo e Giulietta vivi e liberi dal conflitto tra le famiglie). Nella fase 2 avrebbe mappato ogni flusso: il flusso fisico (la pozione, il risveglio, la fuga) e il flusso informativo (chi sa cosa, quando lo sa, come lo viene a sapere). Nella fase 3 avrebbe cercato esempi in natura: se avesse osservato con occhi da progettista ciò che già conosceva come botanico, avrebbe notato che nessun organismo vivente affida la propria sopravvivenza a un unico canale di comunicazione. Nella fase 4 avrebbe prototipato il flusso informativo: cosa succede se il messaggero viene fermato? Chi ne viene informato? Quale canale alternativo si attiva? Nella fase 5 avrebbe valutato le alternative: due messaggeri indipendenti? Un segnale concordato? Un punto di non ritorno condizionato alla conferma di ricezione?
Due giovani vite salvate dalla progettazione di processo. Non male, per un metodo nato in una fabbrica di automobili.
La mappatura
La tabella che segue mappa i fallimenti di processo della tragedia sui principi del 3P e sui punti ISO 9001 corrispondenti.
| Fallimento in Romeo e Giulietta | Principio 3P violato | Punto ISO 9001 |
|---|---|---|
| La lettera non arrivaSingle point of failure nel flusso informativo | Progettare il flusso (di materiali e informazioni) con ridondanze | 7.4 Comunicazione + 4.4 Sequenza e interazione tra i processi |
| Romeo agisce senza confermaNessuna verifica che Giulietta stia simulando | Mancanza di feedback loop nel processo | 9.1 Monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione |
| Nessun piano BSe la lettera non arriva, il piano crolla | Assenza di analisi dei rischi in fase di progettazione | 6.1 Azioni per affrontare rischi e opportunità |
| Frate Lorenzo progetta da soloUn monaco erborista come unico stratega | Principio fondante del 3P: coinvolgimento interfunzionale | 7.1.2 Persone + 7.2 Competenza + 5.3Ruoli, responsabilità e autorità |
| Il piano non viene testatoDalla progettazione all'esecuzione senza validazione | Nessuna prototipazione o validazione preventiva | 8.3 Progettazione e sviluppo + 8.5.1 Controllo della produzione |
| Tempi non sincronizzatiIl veleno arriva prima della lettera | Mancata definizione e sincronizzazione dei tempi di ciclo | 8.1Pianificazione e controllo operativi + 4.4Sequenza e interazione tra i processi |
| Informazione compartimentataGiulietta conosce solo la propria parte del piano | Assenza di visual management | 7.5 Informazioni documentate + 7.3 Consapevolezza |
| Il Principe interviene dopo la catastrofeNessun monitoraggio in tempo reale | Nessun processo di monitoraggio attivo | 9.1.3 Analisi e valutazione + 10.2 Non conformità e azioni correttive |
Cercare esempi in natura: la fase più creativa del 3P
Tra tutte le fasi di un evento 3P, la più originale e la meno intuitiva è quella in cui il team cerca analogie nei processi naturali. Il team identifica le parole chiave che descrivono le trasformazioni necessarie (formare, piegare, trasportare, unire, separare...) e poi cerca esempi di queste stesse trasformazioni nel mondo naturale. Come forma le cose la natura? Come le trasporta? Come le unisce?
Se applichiamo questo principio al problema di Verona, far arrivare un'informazione critica a destinazione, la natura ci offre soluzioni illuminanti. I semi di un albero non vengono affidati a un solo vettore: sono dispersi dal vento, dagli animali, dall'acqua, dalla gravità. Canali multipli e indipendenti per massimizzare la probabilità che almeno uno raggiunga l'obiettivo. Il DNA stesso è a doppio filamento per garantire la ridondanza dell'informazione genetica: se un filamento si danneggia, l'altro consente la riparazione. Le api comunicano la posizione del nettare attraverso la "danza": un sistema informativo che è contemporaneamente visivo, cinetico e ridondante (più api danzano per trasmettere la stessa informazione).
Se frate Lorenzo avesse guardato alla natura — come chiede esplicitamente il metodo 3P — avrebbe capito che affidare un messaggio critico a un singolo messaggero su un singolo percorso è una progettazione difettosa perché la natura non lo farebbe mai.
Il collegamento con la ISO 14001 è qui particolarmente significativo. Lo stesso EPA (l'agenzia statunitense per la protezione ambientale) riconosce che il 3P, guardando alla natura per i modelli progettuali, produce naturalmente processi con un minor impatto ambientale: attrezzature dimensionate correttamente che richiedono meno materiali e meno energia, meno spazio, meno manutenzione. Progettare come la natura non è solo più efficiente: è più sostenibile.
Quando usare il 3P (e quando non serve)
Il 3P non è uno strumento per tutte le occasioni perché richiede risorse significative: tempo, persone, competenze lean consolidate. Funziona al meglio in situazioni specifiche: lo sviluppo di un nuovo prodotto da zero, l'approvazione di investimenti significativi, la riprogettazione completa di una linea produttiva, l'apertura di un nuovo stabilimento, cambiamenti importanti nei volumi della domanda, ecc.
Se il processo esiste già e funziona ragionevolmente bene, il kaizen è probabilmente lo strumento giusto: miglioramenti incrementali, costanti e a basso costo.
Dal palcoscenico al gemba: conclusione
Il Principe di Verona, nell'ultimo atto, pronuncia un verdetto sommario: "tutti hanno una parte di colpa" ma un quality manager, formato al pensiero sistemico e al metodo 3P, direbbe qualcosa di profondamente diverso: il problema è che nessuno ha progettato un sistema.
