Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[Paoloruffatti]

Per gibbosky
hai ragione!:sono un po' logorroico. cercherò di migliorare!.
Un obiettivo è di solito "tecnologico" (es: chiudere una ricerca/progetto in tot giorni). Darei questo tipo di obiettivo a gruppi omogenei (progetto, ufficio, ma su temi di medio termine), l'assegnazione individuale di obiettivi a breve sarebbe poco gestibile, specie se l'azienda è grande. Questo tipo di obiettivi ha l'unico vantaggio di "costringere" il Manager a fare pianificazione.
Riserverei questi obiettivi per progetti di miglioramento organizzativo. In questi le persone si impegnerebbero creativamente con risultati sempre egregi): qualsiasi altro sistema premiante della produttività sarebbe percepito e gestito come il famigerato cottimo degli anni 60-70!. risultati? = miseri o schiavismo (o almeno vissuto come tale!)
In questi casi il compenso (sempre per il gruppo) va dichiarato all'inizio.

La scheda che vi ho messo in linea, si riferisce alla valutazione da parte del manager, che diventa autovalutazione da parte del collaboratore. Infatti la Persona sa che sarà misurato su quei precisi aspetti del suo comportamento e cercherà di migliorarsi per non dover confessare la capo la propria sconfitta (o se ne va spontaneamente dall'azienda se non li vuol cambiare!! ........ su questo ultimo aspetto ti posso assicurare che ho una riga di esempi, con nome e cognome!).
Il manager a sua volta non può barare con favoritismi o addirittura mobbing, perchè ha di fronte una persona che, se ha ragione, può confutare con i dati una eventuale difformità di giudizio e può e deve avere il diritto di appellarsi al livello superiore (Titolare, capo del Personale) [Ricordo che questo metodo usato in giappone prevede proprio nella valutazione del Manager un punto preciso e importante che riguarda la capacità di valutazione dei suoi sottoposti]
Dirai- "ma come distribuisco i compensi con questo metodo?"
La risposta è: con aumenti, anche piccoli, o nulli, dichiarati a tutti, senza ovviamente dare le valutazioni coram populi.
se vuoi discutiamo sugli aspetti psicologici dei comportamenti di ciascuno alla pubblicazione (ma mi sembrano evidenti!).

[gibbosky]

Ciao Paolo,

[Paoloruffatti]

Caro gibbosky, in sostanza, secondo me, i sistemi premianti fatti di obiettivi definiti, misurabili con indicatori di raggiungimento o meno sono dei begli esercizi di alchimia retributiva che fatalmente si riducono a monetizzare un obiettivo modificato a posteriori per pagare comunque la fetta di retribuzione che si dovrebbe legare al risultato. Nonostante i tantissimi tentativi di tanti, a tutti i livelli, di renderle oggettive le misurazioni sono sempre e comunque soggettive (il tuo dubbio alla domanda 2 è legittimo: vedi il metodo giapponese per risolverlo, di cui ti dicevo)
Ti dirò che il Manager che bara nei colloqui (di solito perchè non tiene dovute registrazioni con metodo su tutti i suoi collaboratori e quindi è costretto a fine anno a giudicare a sensazione) non ha vita lunga. I suoi collaboratori appena lo capiscono arrivano sempre sopra (dal suo capo) e portano evidenza di questa sua incapacità.
Sulla ridondanza di certe voci del modulo mi puoi trovare d'accordo: ognuno lo modifichi come vuole, secondo le sue esigenze.
sull'applicabilità, ripeto, io lo faccio applicare da sempre, con il risultato di estrema chiarezza di rapporti, mentre sistemi rigidi, come quelli "misurabili" li ho visti morire sempre dopo pochissimo tempo.
se qualcuno ha esperienze diverse ce le illustri: io sarei felicissimo di cambiare idea.
buon lavoro

[Paoloruffatti]

[quote="gibbosky"]Ciao Paolo,

[quote]mi sfugge la parte sottolineata... come può una valutazione essere allo stesso tempo tale ed autovalutazione ?
Mi si confondono un po' le idee... la risorsa sa di essere sotto controllo, e posso essere d'accordo sul fatto che lavori meglio... (da vedere tra l'altro) ma non vedo autovalutazione... perdonami.

[/quote][/quote]

Nel colloquio il Manager chiede alla Persona come è andata nel periodo (anno, semestre/trimestre: come preferisci) e gli esterna molto semplicemetne le sue valutazioni (con un po' di attenzione, soprattutto se sono negative) poi chiede al dipendente il suo punto di vista (non scuse ma fatti/elementi che potrebbero essere non noti al Manager)!
Entrambi devono essere pronti a modificare le proprie convinzioni.
Dirai che piagnoni, sfacciati, rompitutto ecc. ecc., o dall'altro lato incapaci di difendersi/vendere le proprie doti, ce ne sono.
E' vero!, ma proprio questo metodo serve ad eliminare questi esempi di rapporto tarato che rimane sempre e comunque nella prassi comune in cui nessuno parla a nessuno, come succede attualmente in moltissime aziende. Ripeto che questa genia di furbi si autolelimina, e un buon manager sa, dall'altro canto incoraggiare i timidi incapaci di valorizzarsi.
Questo intendevo per valutazione/autovalutazione. Ti ripeto: funziona: L'ultimo mio esempio pratico (Gennaio 2009) è un Manager che ha dato le dimissioni, con sollievo di tutti (soci e dipendenti)
cordialmente
Paolo Ruffatti

[gibbosky]

Ciao Paolo,
fammi digerire un po' la cosa... e razionalizzarla un attimo...
Poi sicuramente ti chiederò altro... c'è senza dubbio una chiave nella tua descrizione del modo di agire...devo trovarla, definirla...provare a comprendere se possa aprire qualcosa nella mia organizzazione attualmente seguita.

Intanto ti ringrazio

gibbosky

[gibbosky]

Ciao Paolo,
scusa se insisto... ma sto cercando di capire...e forse riesco a vedere la logica del modulo e della sua applicabilità.
Vorrei però chiederti conferma di quanto ho estrapolato, per rendermi conto se sono sulla retta via o fuori strada.
Il manager inizia questa opera di valutazione sulle risorse umane della propria organizzazione.
La valutazione riguarda gli argomenti che riporti nella seconda parte del modulo (sommariamente) o anche altri, modificabili secondo le proprie esigenze organizzative.
Nel valutare il manager inizia ad ottenere informazioni risorsa per risorsa... e ne tiene evidenza registrando lo stato attuale relativa al lavoratore.
Fatto ciò per tutte le risorse a lui sottoposte, diciamo che ha un quadro di massima, comportamentale dei suoi dipendenti, sul quale lavorare per il miglioramento ( comportamentale).
Questa analisi iniziale (chiamiamola così) sarà volta quindi a far rendere conto alla risorsa che qualcuno sta iniziando a valutare il suo comportamento, così la risorsa stessa, conoscendo le criticità (comportamentali) sulla base delle quali sarà valutata, inizierà a produrre DATI per confutare eventuali ERRATE valutazioni da parte del manager.
Allo stesso modo il manager, ad intervalli regolari (annuali ad esempio) effettuando una nuova valutazione sulle risorse, è come se iniziasse ad AUTOVALUTARSI...dato che il rendimento del personale a lui sottoposto è senz'altro correlato al suo di rendimento.

Ora ...secondo me il ragionamento da te adottato, e come mi dici anche sovente applicato in oriente (patria di guru) sicuramente fila...ma a parer mio c'è qualche bug da eliminare.

Su tutte vorrei fare la seguente considerazione.
Il miglioramento ed il raggiungimento di obiettivi comportamentali senza dubbio deve essere misurato, da qui la stretta correlazione con la sorveglianza e la misurazione (8.2.3) e allora esce l'annoso problema della VERITICITA' dei dati di misurazione. Chi li rileva ? Chi ne verifica che siano autentici e non taroccati al fine di ottenere una valutazione migliore?

Grazie per il confronto...inviterei anche gli altri a partecipare a questa discussione... prima o poi si troveranno se non già lo sono dall'una o dall'altra parte... o dalla parte del consulente...che forse è la peggiore



saluti

gibbosky