Non puoi sempre scegliere cosa fare, ma puoi scegliere come farlo
Quando una decisione arriva dall'alto e non l'hai scelta, resta uno spazio in cui puoi ancora incidere: lo spazio del “come”. Una mappa per ritrovare la professionalità all'interno dei vincoli.
«Togli l'opinione ‘sono stato danneggiato’ e con essa scompare il danno»
— Marco Aurelio, Pensieri, IV, 7
Hai mai pronunciato la frase: “Tanto hanno già deciso”?
A volte è vero e la direzione ha già stabilito la nuova priorità o il cliente ha già ottenuto una promessa difficile da mantenere. In questi casi, la sensazione è chiara: non avere il controllo e, in parte, anche questo è vero perché il nostro spazio decisionale è limitato.
Altre volte, però, confondiamo due cose molto diverse: non poter decidere cosa fare e non poter decidere nulla.
Perché tra la decisione sulla quale bisogna lavorare e il risultato finale esiste ancora uno spazio di manovra che è quello del metodo e della qualità dell'esecuzione.
Quando non possiamo decidere il “cosa”, possiamo ancora decidere il “come”, lavorando sulla nostra professionalità e non è poco.
Il falso alibi del “non dipende da me”
Quando una disposizione arriva dall'alto, soprattutto se non la condividi, la prima reazione è spesso difensiva: “Non ha senso” o “Non mi hanno ascoltato”.
Le organizzazioni, purtroppo, non sono sempre luoghi razionali e ci sono decisioni prese troppo in fretta e piani costruiti senza conoscere i dettagli ma il punto è capire cosa succede dopo perché, quando ci convinciamo di non avere alcun controllo, iniziamo spesso a comportarci come se fosse vero e smettiamo anche noi di pensare e di proporre, limitandoci a eseguire.
Il problema non è l'ubbedienza in sé, perché in ogni organizzazione esistono ruoli, responsabilità, gerarchie e decisioni che qualcuno deve prendere ma l'ubbedienza passiva che spegne il pensiero e trasforma il professionista in un puro esecutore, quella che usa la frase “Mi è stato detto così” come scudo per non assumersi più nessuna responsabilità sul risultato.
Il costo nascosto dell'esecuzione passiva
L'esecuzione passiva in certi casi può sembrare quasi comoda perché, visto che non ti hanno voluto ascoltare, almeno puoi smettere di discutere e di esporti: fai quello che ti è stato detto e, se qualcosa va male, puoi sempre dire: “io ho solo eseguito”.
Questa comodità, però, ha un costo molto alto a livello personale, perché produce una perdita di motivazione (se ogni decisione viene percepita come qualcosa da subire, il lavoro diventa una sequenza di ordini da smaltire) e la persona entra nella modalità minima: fa abbastanza per non essere criticata ma non abbastanza per migliorare davvero le cose. Si tratta di un problema anche a livello organizzativo perché, quando le persone smettono di governare il “come”, la qualità cala e i problemi vengono segnalati troppo tardi perché tutti si sentono vittime di decisioni prese da altri.
Purtroppo, più le persone si sentono escluse dalle decisioni, più rischiano di escludersi anche dall'unico spazio che resta loro, cioè il modo in cui quelle decisioni vengono trasformate in realtà.
Il progetto impossibile
La prima storia che ti voglio raccontare è quella di un è responsabile di un piccolo team operativo: chiamiamolo Marco. Un giorno riceve una comunicazione: entro tre settimane bisogna riorganizzare una parte del servizio clienti.
La decisione è presa e sembrano non esserci margini di trattativa visto che è già stata comunicata anche la scadenza. Il gruppo di Marco è già parecchio sotto pressione e non sono previste risorse aggiuntive.
📝 Il bivio di Marco
La prima reazione di Marco è la rabbia perché pensa: “Hanno deciso senza sapere cosa succede davvero qui dentro e senza nemmeno consultarmi” e ha decisamente ragione. Potrebbe convocare i suoi uomini e dire: “Ci hanno imposto questa cosa, facciamo quello che possiamo” e sarebbe del tutto comprensibile ma anche pericoloso perché quel messaggio trasformerebbe il progetto in una sorta di condanna collettiva e tutti partirebbero demotivati e pronti a dimostrare che l'idea non funziona.
Dopo essersi calmato, Marco sceglie un'altra strada, senza fingere di avere un potere che non ha. Non può cancellare il progetto o cambiare la scadenza e nemmeno ottenere nuove persone. Quello che può fare, però è governare il modo in cui il progetto verrà gestito: prende un foglio e divide la situazione in due colonne.
🔒 Perimetro imposto
- la scadenza di tre settimane
- l'obiettivo deciso dalla direzione
- le risorse disponibili
- la comunicazione già fatta
- il fatto che il progetto debba partire
🔧 Perimetro governabile
- la sequenza delle attività
- le priorità minime
- i rischi da comunicare
- le persone da coinvolgere
- gli aspetti da monitorare
- le evidenze da raccogliere
- il feedback da riportare alla direzione
Marco fa qualcosa di concreto: invece di lamentarsi e di indossare i panni della vittima, riprende il controllo sull'esecuzione del lavoro e ai suoi uomini non comunica un ordine ma un metodo per governarlo nel modo più intelligente possibile.
La procedura che nessuno voleva
Ti faccio un altro esempio con la storia di una collega che chiamerò Elena. Nell'azienda di Elena viene introdotta una nuova procedura interna con una comunicazione che arriva dall'alto: “Da lunedì si fa così”. Il problema è che nessuno ha testato davvero questa procedura che, sulla carta appare sensata, ma che nella realtà è piena di passaggi ambigui e punti ciechi.
💬 La risposta di Elena
I colleghi reagiscono male e iniziano a volare frasi come: "Ci mancava l'ennesima complicazione!” e “Chi l'ha scritta non ha la minima idea di come lavoriamo”
Elena potrebbe unirsi al coro e potrebbe applicare male la procedura per poi usarne il fallimento come prova del fatto che aveva ragione ma decide di fare una cosa più intelligente: traduce il documento in istruzioni più semplici per raccogliere le prime difficoltà e distinguere le resistenze fisiologiche dai problemi reali. A questo punto prepara un elenco di modifiche migliorative e propone un incontro con chi ha calato dall'alto il documento.
Soprattutto, spiega ai colleghi una cosa molto semplice: “Non abbiamo scelto questa procedura ma possiamo scegliere se lavorare ancora peggio applicandola nel caos o applicarla in modo da capire cosa non funziona con lo scopo di cambiarlo”.
Non sempre possiamo rendere buona una decisione discutibile, ma possiamo evitare di renderla peggiore con un'esecuzione rancorosa o superficiale.
La metafora del pilota
✈️ Governare l'aereo, non il meteo
Un pilota non controlla le turbolenze e nemmeno le decisioni della torre di controllo ma controlla l'assetto dell'aereo, gli strumenti, come comunica, l'applicazione delle procedure e la lucidità con cui interpreta ciò che accade.
Il suo compito non è dominare il cielo ma governare l'aereo dentro il cielo che si trova davanti.
Nelle organizzazioni succede qualcosa di molto simile.
Il metodo: distinguere il perimetro imposto dal perimetro governabile
Quando ricevi una disposizione che non condividi, la prima cosa da fare, quindi, è distinguere. Ci sono elementi che appartengono al perimetro imposto (già decisi, non negoziabili) ed elementi che appartengono al perimetro governabile (gli spazi in cui puoi ancora incidere).
Questa distinzione evita due errori opposti: il primo è combattere tutto, consumando energia contro vincoli che in quel momento non puoi cambiare; il secondo è rinunciare a tutto, anche dove invece hai ancora un margine d'azione.
La domanda guida diventa:
cosa non posso modificare e cosa posso ancora governare?
La matrice per riprendere controllo sul “come”
Ecco uno strumento pratico da usare quando una decisione arriva dall'alto.
| Elemento | Domanda guida | Esempio |
|---|---|---|
| Decisione imposta | Che cosa è stato deciso da altri? | Nuovo processo da applicare entro fine mese |
| Vincoli non negoziabili | Cosa non posso cambiare? | Scadenza, budget, scelta dello strumento |
| Margini di autonomia | Cosa posso ancora decidere? | Sequenza delle attività, comunicazione, test, priorità |
| Rischi prevedibili | Cosa può andare storto? | Errori, resistenze, ritardi, sovraccarico |
| Azioni di controllo | Cosa posso fare per ridurre il danno? | Checklist, formazione rapida, monitoraggio iniziale |
| Comunicazioni necessarie | Chi deve sapere cosa? | Direzione, team, clienti interni, fornitori |
| Evidenze da conservare | Cosa devo documentare? | Criticità, decisioni, richieste, dati, feedback |
| Feedback finale | Cosa possiamo imparare? | Cosa modificare dopo la prima applicazione |
Prima di dire “non posso farci nulla”
Prima di concludere che non hai alcun margine, prova a farti queste domande:
❓ Dieci domande per capire dove finisce il vincolo
- Posso chiarire meglio l'obiettivo reale della disposizione?
- Posso distinguere ciò che è obbligatorio da ciò che è solo una mia interpretazione?
- Posso scegliere una sequenza di applicazione più intelligente?
- Posso ridurre almeno uno dei rischi principali?
- Posso comunicare meglio ai miei colleghi senso, limiti e criticità?
- Posso documentare ciò che non funziona, invece di limitarmi a lamentarmi?
- Posso proporre un momento di verifica dopo l'applicazione?
- Posso proteggere uno standard minimo di qualità?
- Posso trasformare l'esecuzione in un momento di apprendimento?
- Posso lasciare la situazione un po' migliore di come l'ho trovata?
Se la risposta anche a una sola di queste domande è sì, allora non è vero che non puoi fare nulla. Puoi fare qualcosa, anche se, magari, non proprio tutto quello che vorresti.
Le parole giuste per non sembrare polemici
Spesso il problema non è solo cosa pensiamo, ma come lo diciamo: dire “questa decisione non ha senso” può creare un muro, mentre dire “per applicare questa decisione senza compromettere il risultato, vedo questi rischi e propongo queste azioni” apre uno spazio diverso.
Eccoti alcune frasi utili.
Quando la decisione è già presa:Quando non condividi la scelta:“Prendo atto che la decisione è stata presa. Per applicarla bene, però, abbiamo bisogno di chiarire rischi, priorità e responsabilità”
Quando i tuoi uomini sono demotivati:“Non metto in discussione la decisione in questa fase. Segnalo però le condizioni necessarie per eseguirla senza compromettere qualità e tempi”
Quando vuoi evitare lo scarico di responsabilità:“Non abbiamo scelto questa direzione, ma possiamo ancora scegliere come procedere. Concentriamoci su ciò che possiamo fare”
Quando vuoi proporre un feedback:“Non possiamo limitarci a dire che ci è stato chiesto: dobbiamo essere chiari su come lo facciamo, con quali rischi e con quali controlli”
“Applichiamo la decisione per un periodo definito, raccogliamo evidenze e poi valutiamo cosa va corretto”
Attenzione: governare il “come” non significa obbedire a tutto
⚠️ Un confine importante da ricordare
Scegliere come eseguire una disposizione non significa eseguire qualunque cosa e di sicuro non significa rendere efficiente una scelta illegale, pericolosa, non etica o lesiva della dignità delle persone.
Governare il “come” non deve diventare complicità.
La distinzione è questa:
- se una disposizione è legittima ma discutibile, lavora sul metodo;
- se una disposizione è rischiosa, segnala, documenta e proponi misure di contenimento;
- se una disposizione è illegale o non etica, non si tratta di eseguirla meglio, ma di fermarsi, chiedere chiarimenti, attivare i canali corretti e proteggere persone e organizzazione.