Muda, muri, mura: il fraintendimento che ha dimezzato la lean in Occidente
Perché cacciare gli sprechi senza toccare sovraccarico e variabilità è come curare il sintomo, ignorando la malattia
Nel 1950 Taiichi Ohno guarda una catena di montaggio e non vede quello che vedono tutti gli altri. I suoi colleghi americani, in quegli anni, vedono volumi: più auto escono dalla linea, meglio è; Ohno, invece, vede qualcosa di più sottile: tre nemici. Il guaio è che noi, in Occidente, di quei tre nemici ne abbiamo importato, per lo più, uno solo.
C'è un'immagine che gira da decenni nelle fabbriche giapponesi per spiegare la differenza tra i tre grandi nemici della produttività, ed è quella di un cavallo da soma. Immagina un cavallo costretto a trasportare un carico troppo pesante su per una salita ripida: il cavallo arranca, suda, rischia di stramazzare: il problema è il sovraccarico, lo sforzo irragionevole. Ora immagina che il padrone, per non uccidere la povera bestia, alterni giorni di carico enorme a giorni di riposo totale: il magazzino a valle riceve merce a strappi, oggi tutto, domani niente. Questa è l'irregolarità. E il risultato di entrambe le cose qual è? Il cavallo si ammala, il carico arriva in ritardo, parte della merce marcisce inutilizzata. Questo, finalmente, è lo spreco che è l'effetto, non la causa.
L'occidente crede di aver imparato dal Giappone individuando i "muda" e costruendo interi programmi aziendali per dare la caccia agli sprechi ma ha quasi del tutto ignorato il cavallo sfinito e il carico a singhiozzo.
Questo articolo prova a rimettere in fila i tre nemici della produttività nell'ordine in cui Ohno li aveva intesi.
Se vuoi un ripasso puntuale dei tre termini, trovi le schede dedicate a muda, muri e mura nel nostro glossario. Qui, invece, ci interessa il legame fra loro.
I tre nemici, e perché ne abbiamo perso la metà per strada
Partiamo dai nomi, perché i nomi tradiscono già il fraintendimento. Muda (無駄) significa spreco, inutilità, futilità: qualunque attività che consuma risorse senza aggiungere valore per il cliente. Muri (無理) significa sovraccarico, sforzo irragionevole, "impossibile": è ciò che chiediamo a persone e macchine quando le spingiamo oltre la loro capacità ragionevole. Mura (斑) significa irregolarità, mancanza di uniformità: è l'andamento a singhiozzo del lavoro, il flusso che ora si gonfia e ora si svuota.
In giapponese questi tre termini viaggiano sempre insieme, come una famiglia. Nel Toyota Production System non esiste la caccia al solo muda, perché Ohno e i suoi avevano capito molto presto una cosa che a noi è sfuggita: il muda è quasi sempre prodotto dagli altri due problemi. Jeffrey Liker, che ha studiato Toyota per anni e ne ha codificato i principi nel suo The Toyota Way, lo dice senza giri di parole.
"Focalizzarsi sui muda è l'approccio più comune all'implementazione degli strumenti lean"
Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, 2004
Ed è esattamente questo il problema: si tratta dell'approccio più comune perché è il più comodo dato che il muda si vede: la pila di semilavorati che aspetta o l'operatore fermo davanti alla macchina. Muri e mura, invece, sono fenomeni derivanti dal sistema: non li vedi guardando un singolo punto della linea ma solo osservando il flusso nel tempo e nel suo insieme.
C'è una formulazione che mette nero su bianco la gerarchia causale, e arriva dalla ricerca sulla supply chain. Mura, l'irregolarità, viene descritta come la radice da cui germogliano gli altri due:
"Il mura è l'incapacità di livellare la domanda ed è la causa alla base sia del muda sia del muri"
European Journal of Operational Research, 2016
Tieni a mente questa frase, perché è il cuore di tutto il discorso. La variabilità non controllata genera sovraccarico (quando il picco arriva, qualcuno deve assorbirlo per forza) e genera spreco (quando arriva il vuoto, risorse e persone restano ferme). Chi taglia solo il muda sta potando le foglie di una pianta infestante senza mai toccare la radice e le foglie ricrescono.
La sequenza giusta: muri, poi mura, poi muda
I tre nemici non vanno solo affrontati insieme; vanno affrontati in un ordine preciso.
Christoph Roser, che ha studiato la lean in decine di stabilimenti in giro per il mondo, è esplicito su questo punto: l'ordine delle parole non è casuale.
"Il muri va affrontato prima del mura, e il mura prima del muda"
Christoph Roser, AllAboutLean.com
Prima il sovraccarico, poi l'irregolarità. Solo alla fine lo spreco. Fermiamoci a capire perché questa sequenza è controintuitiva ma corretta, perché ribalta l'istinto di qualunque manager occidentale.
L'istinto ci dice: comincia da ciò che vedi. Vedi lo spreco? Eliminalo. Ma, se elimini lo spreco senza aver prima rimosso il sovraccarico e l'irregolarità che lo producono, stai semplicemente togliendo il cuscinetto che proteggeva il sistema dalle sue stesse disfunzioni. Quelle scorte che ti sembravano spreco, magari, erano l'unica cosa che impediva alla linea di fermarsi al primo picco di domanda. Le elimini, arrivi snello e tirato e, al primo strappo della domanda (al primo mura che non hai toccato) il sistema collassa. A quel punto, per non fermarti, sovraccarichi le persone: ed ecco che il muri che non avevi affrontato torna a presentarti il conto, moltiplicato.
È il dramma di tante trasformazioni lean occidentali: si parte cacciando il muda e si ottengono risultati rapidi e visibili nei primi mesi. Poi, dopo un anno, il sistema è più fragile di prima, le persone sono esauste, e i miglioramenti svaniscono. Roser è netto anche su questo:
"Chi avvia progetti lean a caccia di sprechi non costruirà mai una cultura del miglioramento continuo"
Christoph Roser, AllAboutLean.com
La caccia allo spreco è un'attività estrattiva che prende, non costruisce. La cultura del miglioramento continuo, il famoso kaizen, nasce solo quando si lavora sulle cause sistemiche, e le cause sistemiche stanno nei muri e nei mura.
Il cavallo che si ammala: muri e il costo umano del sovraccarico
Restiamo un momento sul primo nemico: parlare di muri significa parlare di sovraccarico delle persone e per decenni la versione occidentale della lean ha preferito non guardare in quella direzione, riducendo "snellire" a "tagliare". Ma i dati sono difficili da ignorare.
Prendiamo la sanità, dove il sovraccarico è una condizione di lavoro quotidiana. Uno studio statunitense su oltre cinquantottomila operatori sanitari, condotto durante la pandemia, ha trovato che più della metà degli infermieri intervistati riportava sintomi di burnout e che il carico di lavoro eccessivo ne quadruplicava la probabilità. Il sovraccarico, in altri termini, è il singolo predittore più forte di un crollo professionale. Lo stesso studio ha però trovato anche l'antidoto: gli operatori che si sentivano valorizzati avevano meno della metà della probabilità di andare in burnout.
C'è un dettaglio ancora più insidioso che la ricerca mette in luce. Una ricerca polacca su un campione di infermieri ha osservato che la tendenza a sovraccaricarsi di lavoro viene spesso percepita dai manager come un fenomeno positivo (l'operatore zelante che non si ferma mai). Lo studio avverte che questo funziona solo nel brevissimo periodo, mentre sul lungo danneggia l'organizzazione e la qualità del servizio (il cavallo che porta più carico oggi è il cavallo che domani non potrà più camminare).
Trasferisci tutto questo dal reparto ospedaliero alla tua organizzazione: il collega che regge tre ruoli perché "è bravo" o la macchina che gira al 110% della capacità nominale perché "tanto tiene" sono forme di muri che, silenziosamente, stanno fabbricando il muda di domani (i difetti dell'operatore esausto e i fermi della macchina sovrasfruttata).
L'effetto frusta: come la variabilità si amplifica e diventa mura di sistema
Affrontato il sovraccarico, Ohno ci dice di passare alla variabilità. E qui la lean manufacturing incontra uno dei fenomeni meglio documentati della scienza gestionale: l'effetto frusta.
La storia è questa: negli anni Sessanta Jay Forrester, al MIT, osservò che in una catena di fornitura una piccola oscillazione nella domanda del cliente finale si amplifica risalendo la catena: il dettagliante ordina un po' di più per stare sicuro, il distributore ordina ancora di più, il produttore ancora di più e il fornitore di materie prime si ritrova travolto da oscillazioni enormi a fronte di una domanda finale quasi stabile. Una frustata: muovi appena il polso e la punta della frusta schiocca.
Ne abbiamo anche un caso italiano e vale la pena raccontarlo. Negli anni Ottanta la Barilla si accorse che gli ordini che riceveva dai distributori oscillavano in modo selvaggio, molto più di quanto oscillasse il consumo reale di pasta nelle case italiane. La domanda di chi compra gli spaghetti è una delle cose più stabili che esistano: la gente mangia pasta più o meno sempre. Eppure, risalendo la catena, quella stabilità si trasformava in montagne russe. Il caso, studiato a Harvard, divenne uno degli esempi-cardine dell'effetto frusta. La causa non era il capriccio di nessuno: era la struttura del sistema, fatta di ordini a lotti, promozioni, previsioni difensive.
Questo è mura allo stato puro e la connessione con la lean è esplicita nella letteratura: l'effetto frusta viene ricondotto direttamente alla filosofia di Ohno. La variabilità amplificata costringe il produttore ad alternare giorni di produzione forsennata a giorni di impianti fermi. Cioè: genera muri (i picchi sovraccaricano) e genera muda (i vuoti sprecano capacità). Ancora una volta, mura è la radice.
La risposta di Toyota a tutto questo ha un nome:heijunka, il livellamento: iInvece di produrre cinque pezzi del prodotto A tutti insieme e poi quattro del prodotto B, Toyota distribuisce e alterna, livellando volume e mix. Liker lo spiega con un esempio che è quasi una formula musicale: dove l'istinto produrrebbe in sequenza AAAAABBBB, Toyota produce ABABABABA. Il carico diventa regolare, prevedibile, sostenibile. Il cavallo porta ogni giorno lo stesso peso, in piano e quando il flusso è livellato, lo spreco semplicemente ha meno occasioni di formarsi.
Cosa significa, concretamente, lavorare sui tre insieme
Tradurre tutto questo in pratica non richiede di buttare via gli strumenti che già conosci, ma di riordinarli secondo la sequenza giusta e di leggerli come un sistema. Il valore di una mappatura del flusso del valore, per dire, non sta nel marcare con un'etichetta ogni spreco che incontri, ma nel rivelare dove il flusso rallenta e perché, cioè nel rendere visibili il sovraccarico e l'irregolarità che, da soli, resterebbero nascosti.
Concretamente, prima di tagliare qualunque cosa, conviene chiedersi da dove venga. Quella scorta che sembra muda: ti sta proteggendo da un mura a monte? Se la elimini senza livellare la domanda, stai togliendo un paracadute. Quell'operatore sempre di corsa che produce difetti: è negligente o è in muri? Se gli imponi solo più controlli qualità stai aggiungendo lavoro a un sistema già sovraccarico, cioè stai curando il muda peggiorando il muri. Quel reparto che alterna straordinari e mezze giornate vuote: è disorganizzato o sta subendo l'effetto frusta di una pianificazione a strappi? La domanda giusta, ogni volta, è la stessa: sto guardando una causa o un effetto?
Per chi lavora dentro un sistema di gestione per la qualità c'è un ponte naturale con la norma. L'approccio per processi della ISO 9001 e l'approccio basato sul rischio chiedono esattamente questo: non di reagire al difetto quando si manifesta, ma di capire le condizioni del processo che lo rendono probabile. Muri e mura, in fondo, sono due nomi giapponesi per due famiglie di rischio di processo che la norma ci chiede di presidiare a monte. Chi legge i tre nemici di Ohno con gli occhi del risk-based thinking scopre che parlano la stessa lingua: anticipare invece di rincorrere.