LA TRAPPOLA DELL'ESPERIENZA: QUANDO LE SOLUZIONI DEL PASSATO BLOCCANO IL FUTURO
Conoscete l'effetto Einstellung? No? Eppure siamo sicuri che lo mettiate in pratica almeno una volta durante la vostra giornata. Parliamone!
"La parola tedesca Einstellung, in questo contesto, significa meccanizzazione, fissità. È come se la nostra mente fosse impostata su un determinato modo di pensare, impedendoci di esplorare prospettive alternative. In parole semplici: se una volta abbiamo risolto un problema in un determinato modo, utilizzeremo questo stesso modo per risolvere un problema simile che si ripresenterà"
(dal libro: "Think Like a Rocket Scientist: Simple Strategies You Can Use to Make Giant Leaps in Work and Life")
Marco è un direttore di produzione con vent'anni di esperienza. Di fronte a un calo di produttività, applica immediatamente il protocollo che ha sempre funzionato: audit dei processi, ottimizzazione dei tempi, formazione del personale. Eppure, questa volta, i risultati non arrivano. Il problema non è la sua competenza, ma la sua esperienza: è rimasto intrappolato in schemi consolidati, incapace di vedere che stavolta serve un approccio completamente diverso.
Quando i manager più esperti applicano automaticamente soluzioni che hanno funzionato in precedenza, rischiano di cadere in quella che la psicologia cognitiva definisce "trappola dell'automatismo decisionale".
Questo fenomeno ha un nome preciso: effetto Einstellung, dal tedesco "meccanizzazione mentale". Si manifesta quando la nostra mente rimane bloccata su metodi già noti, anche quando esistono alternative migliori per risolvere un problema. È come guidare sempre la stessa strada per andare al lavoro, senza mai controllare se nel frattempo è stata costruita una variante più veloce.
Nelle organizzazioni, questo bias cognitivo si traduce in decisioni automatiche basate su modelli consolidati. Il team informatico continua a implementare le stesse architetture software perché "hanno sempre funzionato". I responsabili delle risorse umane applicano gli stessi criteri di selezione utilizzati negli ultimi dieci anni. Il management replica modelli organizzativi che hanno dato risultati in contesti ormai obsoleti.
La meccanizzazione mentale crea una forma di visione a tunnel e l'azienda inizia a vedere solo le soluzioni che conosce, ignorando possibilità che potrebbero risultare più efficaci e innovative.
I vantaggi dell'effetto Einstellung
Sarebbe scorretto demonizzare completamente questo approccio. L'utilizzo di soluzioni consolidate offre, infatti, vantaggi concreti che spiegano perché il nostro cervello tende a preferirle.
In primo luogo, garantisce efficienza: applicare protocolli testati riduce i tempi di decisione e riduce al minimo il rischio di errori. Un controller finanziario che utilizza sempre gli stessi modelli di analisi può processare più rapidamente i dati e fornire al management risposte immediate. Inoltre, l'automatismo decisionale consente un notevole risparmio di energia cognitiva. Ogni nuova soluzione richiede investimenti mentali significativi: analisi, valutazione, test, adattamento. Riutilizzare approcci consolidati libera risorse intellettuali che possono essere concentrate su altre priorità strategiche.
Le procedure standardizzate, infine, garantiscono qualità e coerenza nei risultati.
Il prezzo dell'automatismo
Quando l'automatismo decisionale diventa predominante, l'organizzazione paga un prezzo elevato in termini di capacità innovativa. Gli indicatori tradizionali, focalizzati su efficienza e performance consolidate, rischiano di soffocare la sperimentazione e l'esplorazione di nuove possibilità.
Il problema affonda le radici nella formazione manageriale tradizionale, che privilegia l'apprendimento di "formule" standardizzate per ogni situazione. I futuri manager studiano casi con soluzioni predefinite, sviluppando una mentalità da "ricettario" che mal si adatta alla complessità del mondo reale.
I problemi organizzativi contemporanei raramente seguono schemi lineari e prevedibili. La trasformazione digitale, i cambiamenti demografici, le crisi geopolitiche generano problematiche inedite che richiedono approcci originali. Eppure, molti manager continuano a cercare nelle proprie "cassette degli attrezzi" mentali strumenti inadeguati al compito.
Cambiare l'approccio: dalla soluzione alla domanda
Spesso il problema non è trovare la risposta giusta, ma identificare la domanda corretta. Prima di chiedersi "come risolvo questo problema?", dovremmo domandarci "sto affrontando il problema giusto?".
Questa riflessione richiede di sviluppare quello che possiamo definire un "dubbio costruttivo": la capacità di mettere in discussione non solo le soluzioni, ma le premesse stesse del problema. Un responsabile vendite che vede calare i ricavi potrebbe chiedersi non solo "come aumentare le vendite?" ma anche "stiamo vendendo il prodotto giusto al target giusto attraverso i canali giusti?".
Per disimparare i modelli consolidati, i manager possono adottare tecniche specifiche: assumere il ruolo di "avvocato del diavolo" nelle riunioni, invitare consulenti esterni con background diversi, dedicare tempo strutturato al brainstorming senza vincoli predefiniti.
Il confronto con diversità cognitive diventa fondamentale: team multidisciplinari, rotazione dei ruoli, collaborazioni interfunzionali aiutano a rompere le bolle cognitive che alimentano l'automatismo decisionale.
È importante sviluppare indicatori per riconoscere quando si è "bloccati": ripetizione di frasi come "abbiamo sempre fatto così", resistenza alle proposte innovative, tendenza a scartare rapidamente idee non convenzionali sono tutti segnali di allarme. Le frasi tipiche delle organizzazioni affette dall'effetto Einstellung sono:
| Categoria | Frase tipica |
|---|---|
| Attaccamento al passato | "Abbiamo sempre fatto così e ha sempre funzionato" |
| "Negli ultimi 15 anni questo metodo ci ha portato al successo" | |
| "La nostra esperienza ci dice che questa è la strada giusta" | |
| "Fidati, ho visto questa situazione mille volte" | |
| Resistenza alle nuove idee | "Sì, ma non è pratico" |
| "Non abbiamo tempo per sperimentare" | |
| "È troppo complicato, teniamoci sul semplice" | |
| "I nostri concorrenti non fanno così" | |
| Giustificazioni procedurali | "Il manuale dice di fare così" |
| "È la politica aziendale" | |
| "Il sistema non è progettato per questo" | |
| "Non è previsto dal budget" | |
| Paura del rischio | "E se non funziona?" |
| "Non possiamo permetterci di sbagliare" | |
| "Meglio essere prudenti" | |
| "I capi non l'approveranno mai" | |
| Dati mal compresi | "I nostri indicatori dicono che stiamo andando bene" |
| "I dati storici confermano questa scelta" | |
| "L'analisi costi-benefici è chiara" | |
| Pressione sociale interna | "Non è così che si fanno le cose qui" |
| "Non possiamo essere gli unici a fare le cose così" | |
| "La direzione si aspetta continuità" | |
| Scuse legate alle tempistiche | "Non è il momento giusto" |
| "Prima finiamo questo progetto, poi vediamo" | |
| "Ora siamo troppo sotto pressione" | |
| "Aspettiamo che passi questo periodo difficile" | |
| Continua analisi che paralizza | "Dobbiamo analizzare meglio tutti i dettagli" |
| "Mancano ancora alcuni dati per decidere" | |
| "Serve una commissione per valutare" | |
| Gerarchia usata come scusa | "Se il direttore volesse così, ce lo avrebbe detto" |
| "Non è una decisione che posso prendere io" | |
| "Dobbiamo aspettare l'approvazione dall'alto" | |
| "È sempre stato gestito a livello superiore" | |
| Le più pericolose | "Siamo sempre aperti alle innovazioni... ma questa volta no" |
| "Apprezziamo la creatività, però dobbiamo essere realistici" | |
| "È un'idea interessante, la terremo in considerazione per il futuro" | |
| "Condividiamo lo spirito innovativo, ma i tempi non sono maturi" | |
| "Valuteremo sicuramente questa proposta nel prossimo trimestre" |
L'eccellenza appartiene alle organizzazioni capaci di bilanciare l'efficienza dell'esperienza con l'apertura mentale del principiante. Questo significa valorizzare il know-how consolidato senza farne una prigione intellettuale.
I migliori sistemi di gestione del domani saranno quelli che riusciranno a mantenere viva la curiosità, a coltivare il dubbio costruttivo e a trasformare l'incertezza da minaccia in opportunità di crescita.
La vera sfida per manager e organizzazioni non è solo accumulare più esperienza, ma imparare quando metterla da parte per esplorare territori inesplorati. Solo così le soluzioni del passato potranno davvero servire a costruire il futuro, anziché bloccarlo.
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