L'ISOLA DELLA CONOSCENZA E I CONFINI DELL'IGNORANZA

Imparare qualcosa di nuovo, invece di semplificarci il quadro della situazione potrebbe farci sentire addirittura più ignoranti a causa della quantità complessiva di informazioni da gestire

"Quando cresce l’isola della conoscenza, cresce anche la nostra ignoranza."
(John Archibald Wheeler)

L'aforisma del fisico Wheeler che ha aperto questo articolo sembra racchiudere un vero e proprio paradosso: com'è possibile che ampliando le nostre conoscenze cresca anche la nostra ignoranza? In realtà, si tratta di una verità piuttosto semplice: imparando qualcosa di nuovo in un campo specifico, invece di semplificarci il quadro, iniziamo a intuire meglio la struttura della materia e, di con seguenza, a porci nuove domande e ad approcciarci a nuovi concetti, dato che le cose che impariamo è molto facile che siano collegate fra loro.

Le competenze di tipo gestionale, ad esempio, sono interconnesse: conoscere la pianificazione strategica ci fa scoprire l'importanza della cultura di un'organizzazione che, a sua volta, rivela la necessità di comprendere la psicologia del cambiamento e così via. Più nozioni aggiungiamo, più si allarga il confine tra ciò che sappiamo e ciò che sappiamo di non sapere.

Più cose impariamo, più aumenta la nostra conoscenza ma anche la consapevolezza di tutto ciò che non sappiamo. Vi ricordate dell'effetto Dunning-Kruger? Caratterizza le persone con competenze limitate che tendono a sovrastimare le proprie capacità, al contrario degli esperti che sottostimano le proprie. Questo fenomeno, visto attraverso la lente di Wheeler, diventa chiarissimo:

stadio 1 - incompetenza inconsapevole: la nostra isola della conoscenza è piccola, l'ignoranza è invisibile. Un quality manager che ha appena iniziato a svolgere questo lavoro potrebbe pensare che sia semplice

stadio 2 - incompetenza consapevole: l'isola inizia a crescere ed ecco che emerge un pochino di costa dell'ignoranza. In questo stadio un manager inizia a intravedere la complessità del lavoro

stadio 3 - competenza consapevole: si naviga consapevolmente nei confini dell'ignoranza, usando mappe sempre più dettagliate

stadio 4 - competenza inconsapevole: si accetta l'infinità dell'oceano della complessità e che si può solo continuare a imparare senza finire mai

Qualche esempio pratico

Gestione delle risorse umane

Il novizio pensa: "Assumere è facile, basta trovare il CV migliore e verificare le referenze"

L'esperto sa di dover considerare: i bias cognitivi nei colloqui, l'allineamento culturale, le dinamiche di team esistenti, i piani di sviluppo, le strategie di trattenimento delle persone di talento, un inserimento personalizzato e molto altro. Ogni assunzione rivela nuove variabili da considerare.

Esempio: un HR manager alle prime armi può selezionare rapidamente le persone in base alle competenze tecniche e, dopo due anni, scoprire che il 60% dei licenziamenti deriva da problemi di mancato adattamento culturale che non aveva mai considerato.

Project management

Il principiante crede: "Basta creare un Gantt dettagliato e monitorare le scadenze"

Il veterano gestisce: stakeholder con esigenze non ben dichiarate, rischi che saltano fuori all'improvviso e che non erano pianificabili, dinamiche che attraversano le varie funzioni, resistenze a livello organizzativo e molto altro.

Esempio: l'implementazione di un nuovo CRM sembra semplice ma può rivelare conflitti tra commerciale e marketing, problemi di qualità dei dati mai emersi prima e resistenze al cambiamento in dipartimenti aziendali apparentemente non coinvolti.

Leadership e change management

Il neo-promosso è convinto: "Ho l'autorità, quindi avrò i risultati"

Il leader maturo si muove al meglio tra: persone complesse che sono una diversa dall'altra, diverse culture che si sono stratificate, reti di potere informali, gestione emotiva del cambiamento e dinamiche di gruppo.

Strategie da adottare

Costruire la mappa della propria ignoranza

Invece di nascondere ciò che non sappiamo, mappiamolo sistematicamente:

audit delle competenze: identificate regolarmente i punti ciechi
feedback a 360°: raccogliete diverse prospettive da angolazioni differenti
analisi dei collehghi: confrontatevi con colleghi per ciò che riguarda le decisioni complesse

Abbracciare l'apprendimento continuo

rete di competenze complementari: circondatevi di persone con conoscenze e competenze diverse
cultura del "non lo so": trasformate l'ammissione di ignoranza in una forza da usare a livello strategico
sistemi di apprendimento adattivo: costruite delle strutture che si evolvono con la complessità di ciò che imparate

Un manager veramente competente è quello che ha ben chiari i confini della propria ignoranza. Questa, al contrario di ciò che pensano molti, non è una debolezza ma la caratteristica distintiva della maturità professionale. Non si tratta, infatti, di un'ammissione di inadeguatezza ma del riconoscimento che ogni sistema gestionale è più complesso di quanto appaia in superficie.

Trasformate l'effetto Dunning-Kruger da ostacolo presente inconsapevolmente a strumento consapevole di crescita professionale.

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