DAL CONTROLLO DELLE ORE AL VALORE DELLA COMPETENZA: COME SI EVOLVE IL RUOLO DEL QUALITY MANAGER

"Siamo passati dall'Età della manodopera all'Età della conoscenza. In questa nuova era, non sei più ricompensato per il numero di ore che lavori ma per ciò che metti in quelle ore"

L'aforisma di Brian Tracy sottolinea molto bene che la qualità non si fa con i controlli frequenti, le ispezioni ripetitive o la presenza costante sul campo. L'efficacia di un quality manager non si misura con il numero di audit condotti, con i report compilati o con le ore spese in produzione ma con la **capacità di identificare i punti critici del sistema, di prevedere i problemi prima che si manifestino, di progettare soluzioni preventive intelligenti, di lavorare con intelligenza e di portare valore aggiunto con la qualità del proprio pensiero**.

Questo significa misurare l'efficacia delle soluzioni, la pertinenza delle idee e la capacità di risolvere problemi complessi, piuttosto che il mero completamento di attività perché l'attenzione deve essere rivolta a "ciò che si mette in quelle ore".

Un'ora spesa ad analizzare i dati di processo con strumenti statistici avanzati può prevenire settimane di non conformità. Mezz'ora dedicata a formare correttamente un operatore può eliminare mesi di rilavorazioni.

**Non si tratta più di misurare il tempo trascorso, ma l'impatto, il valore e la qualità dell'impegno individuale**. La sfida è creare un ambiente dove il "cosa" e il "come" del lavoro superino il "in quanto tempo?".

Il lavoro, in questo senso, dovrebbe riuscire a diventare identitario per l’uomo, uno dei modi per realizzarsi migliorando la qualità della vita e per soddisfare i propri desideri di realizzazione professionale.

A rendere un lavoro a valore aggiunto è ciò che la persona sa fare e, per questo, la situazione migliore si ha quando i compiti lavorativi da svolgere corrispondono alle doti dei singoli che fanno in modo che le attività siano meno pesanti e addirittura gratificanti.

Secondo Vittorino Andreoli (Ciascun uomo può cambiare. Breviario per riscoprire la nostra civiltà), "è ancora il binomio gratificazione-frustrazione a esprimere l’adeguamento attivo al lavoro eseguito, non la fatica" e continua: "Sicuramente questa è la ragione della fatica, oggi soprattutto della mente, di un lavoro che non riesce a soddisfare a livello di qualità della vita".

Per il quality manager, questo significa ridefinire gli indicatori di performance spostandosi da quelli basati sul tempo (es. ore lavorate) a quelli basate sui risultati effettivi, sulla qualità dell'output e sul valore aggiunto generato. In quest'ottica, gli indicatori utilizzati dal quality manager devono evolversi. Non più il "numero di non conformità rilevate" ma la "riduzione del costo della non qualità". Non le "ore di audit effettuate" ma il "tempo medio di risoluzione dei problemi sistemici".

**Il monitoraggio continuo dei progressi e dei risultati è fondamentale per individuare cosa funziona e cambiare strategia in tempo, senza sprecare risorse o demotivarle**.

Nel ventesimo secolo, la maggior parte delle attività lavorative rientrava nella categoria dei "**compiti algoritmici**", caratterizzati dal seguire un insieme definito di istruzioni lungo un percorso stabilito per arrivare a una conclusione. Oggi, questa tendenza si è invertita drasticamente: gran parte della crescita occupazionale deriva da "**compiti euristici**". **Questi compiti richiedono di sperimentare diverse possibilità e di escogitare nuove soluzioni, poiché non esiste un algoritmo predefinito**. Per un responsabile qualità significa imparare a usare strumenti nuovi per riuscire a innovare, risolvere problemi complessi in modi inediti e contribuire con un pensiero originale.

Gli strumenti pratici per investire in conoscenza sono:

• gemello sulla lavagna: create una rappresentazione visiva semplificata del vostro processo principale su una lavagna. Ogni operatore potrà attaccare un post-it colorato quando noterà qualcosa di anomalo. Colori diversi = tipi di anomalie diverse. In una settimana avrete una heat map visiva dei punti critici reali, non teorici
• automazione intelligente dei controlli: invece di ispezionare manualmente ogni lotto, il responsabile qualità dovrebbe implementare sistemi di monitoraggio continuo con alert automatici. Il tempo risparmiato potrebbe essere investito nell'analisi delle tendenze e nell'ottimizzazione dei processi
• diario delle anomalie previste: Invece di registrare i problemi quando accadono, dedicate 10 minuti ogni mattina a scrivere quali problemi POTREBBERO verificarsi quel giorno basandovi su: meteo, turni del personale, ordini in lavorazione, manutenzioni programmate. A fine settimana, confrontate le previsioni con la realtà. Dopo un mese avrete identificato dei modelli che vi permetteranno di prevenire invece che correggere. L'accuratezza delle vostre previsioni diventerà il vostro nuovo KPI personale
• risk-based thinking applicato: non tutti i processi richiedono lo stesso livello di attenzione. Applicare una matrice di rischio permette di concentrare le energie dove il valore aggiunto è massimo
• 2-20-200: risolvete immediatamente ogni problema minore che può essere affrontato in meno di 2 minuti. Dedicate 20 minuti al giorno all'analisi di UN SOLO processo critico, approfondendolo completamente e 200 minuti al mese che eliminerà problemi ricorrenti
• formazione come moltiplicatore di valore: trasferire competenze al team operativo significa creare una rete di "sensori intelligenti" distribuiti nell'organizzazione. Ogni operatore formato diventa un punto di controllo qualità proattivo, liberando il quality manager per attività a maggior valore aggiunto
• tanti piccoli quality manager: Invece di seguire gli operatori per controllare, chiedete a LORO di seguire VOI per mezza giornata mentre analizzate i dati e prendete decisioni. Spiegate il vostro ragionamento ad alta voce. Questo trasformerà ogni operatore in un mini-quality manager che capisce il "perché" dietro le procedure. Ovviamente lavorate con la rotazione, facendovi seguire da un operatore diverso ogni settimana
• il cliente interno del mese: ogni mese, nominate un collega che ha il diritto di fare 5 domande scomode sui processi della qualità. Le domande devono iniziare con "Perché dobbiamo...?" o "Cosa succederebbe se non...?". Le risposte potrebbero rivelare controlli obsoleti o opportunità di semplificazione

Il passaggio dall'età della manodopera all'età della conoscenza implica che la ricchezza non deriva più unicamente dalla "manodopera", come teorizzato da Adam Smith per le nazioni, ma dalla **capacità di generare, applicare e condividere sapere**.

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