I SETTE PROBLEMI IMPREVISTI DEI QUALITY MANAGER
La ISO 9001 promette controllo attraverso la pianificazione sistematica ma una frase di Parcells ci spiega che l'eccellenza si misura nella gestione dell'imprevedibile
"Se vuoi diventare capoallenatore, devi essere pronto ad affrontare ogni giorno almeno sette o otto problemi a cui non avevi pensato"
(Bill Parcells)
"Il tuo piano di gioco è valido solo per i primi sei minuti—il resto sono tutti aggiustamenti"
(Bill Parcells)
Quando Bill Parcells, leggendario allenatore della NFL, pronunciò queste parole, probabilmente non immaginava che stesse descrivendo perfettamente anche il lavoro quotidiano di un quality manager. Eppure, questa citazione dovrebbe far riflettere ogni professionista della qualità perché la qualità della vostra organizzazione non si misura solo da come gestisce i rischi previsti ma, soprattutto, da come affronta ciò che non ha anticipato.
Lasciatecelo dire chiaramente: ci troppi sistemi qualità che funzionano magnificamente sulla carta ma si sgretolano al primo imprevisto. Parcells parlava della natura intrinseca dei sistemi complessi: nonostante la migliore preparazione possibile, l'imprevisto quotidiano è inevitabile. Per i professionisti della qualità, questa verità solleva una domanda che viene affrontata raramente: come si costruisce una capacità sistematica per gestire l'inatteso? Il vostro sistema qualità vi ha preparato anche alla gestione degli imprevisti o solamente all'audit dell'ente certificatore?
L'illusione del controllo totale
La ISO 9001:2015 ha introdotto il risk-based thinking proprio per superare la mentalità puramente preventiva. Eppure, il pensiero basato sul rischio affronta magnificamente i rischi pianificabili ma lascia un vuoto critico nella gestione dell'imprevisto quotidiano e molti quality manager continuano a ottimizzare il proprio sistema per ridurre al minimo i problemi invece che per massimizzare la capacità di risposta.
Il punto 8.1 della norma richiede di controllare le modifiche pianificate e di rivedere le conseguenze delle modifiche non intenzionali, intraprendendo azioni per mitigare eventuali effetti negativi e questo è il punto più vicino in cui la ISO 9001 riconosce esplicitamente la necessità di gestire eventi inattesi, anche se fornisce indicazioni scarse su come costruire questa capacità in modo sistematico.
Una ricerca pubblicata su Total Quality Management & Business Excellence nel 2021 ha identificato che la maggior parte delle organizzazioni fatica nell'implementazione del risk-based thinking perché tratta il rischio come un puro esercizio da riportare nella documentazione invece che come un "muscolo" da allenare costantemente. È la differenza che passa tra un pugile che pensa solo a non essere colpito e uno che sa come incassare, adattarsi e contrattaccare. Il primo avrà una guardia perfetta fino al primo pugno non previsto. Il secondo, probabilmente, diventerà il campione.
I "segreti" delle organizzazioni altamente affidabili
Karl Weick e Kathleen Sutcliffe, nel loro libro "Managing the Unexpected", hanno studiato per decenni le High Reliability Organizations (HRO)—portaerei militari, centrali nucleari, reparti di terapia intensiva—che operano in condizioni di alta complessità e rischio con tassi di errore straordinariamente bassi. La loro ricerca identifica cinque principi che distinguono le HRO dalle organizzazioni convenzionali.
- non si preoccupano degli errori: le HRO trattano ogni problema come un'opportunità di apprendimento, non come una conferma che il sistema non funziona
- non semplificano le interpretazioni: evitano spiegazioni superficiali dei problemi complessi
- prestano attenzione a ciò che sta realmente accadendo, non a ciò che dovrebbe accadere secondo i processi documentati
- l'impegno alla resilienza non è costituito solo dalla prevenzione ma anche dalla capacità di rimettersi subito in sesto
- l'autorità decisionale migra verso chi possiede la conoscenza maggiore, indipendentemente dal grado gerarchico
Quest'ultimo principio è particolarmente rilevante per i sistemi qualità. Troppe organizzazioni certificate ISO 9001 concentrano l'autorità decisionale su questioni qualitative in ruoli formali, rallentando la risposta quando l'expertise necessaria risiede altrove. Le HRO dimostrano che la velocità di risposta all'imprevisto richiede autorità distribuita entro confini chiaramente definiti.
I 7 problemi
Negli anni abbiamo notato che esistono categorie ricorrenti di "problemi imprevisti" che ogni responsabile qualità, prima o poi, si trova a dover affrontare. Ecco i principali.
Il problema che nasce quando le cose vanno bene in modo inaspettato
Un'azienda ottiene una commessa tre volte superiore al normale. Ottima notizia, giusto? Fino a quando non scopre che il suo sistema qualità, progettato per 100 unità al giorno, non riesce a produrne 300 con la stessa qualità. Le procedure che funzionavano perfettamente iniziano a generare colli di bottiglia. I controlli diventano superficiali. Gli operatori iniziano a "saltare" passaggi importanti perché "non c'è tempo".
Il sistema qualità non aveva previsto il "problema" di una crescita improvvisa. Aveva previsto cali di domanda, problemi di fornitura, guasti alle macchine ma non che la crescita potesse essere un rischio.
La domanda del neoassunto
"Scusa, ma perché compiliamo questo modulo se poi nessuno lo legge?"
Silenzio imbarazzato, perché quella domanda ingenua ha appena messo il dito nella piaga: una procedura che esiste solo per soddisfare un punto della norma ma che ha perso qualsiasi valore reale per il processo. È il momento in cui si capisce che parte del vostro sistema si è trasformato nel teatro della qualità.
L'azione correttiva che genera nuovi problemi
Avete risolto brillantemente una non conformità ricorrente in produzione: tre mesi dopo scoprite che la vostra soluzione ha creato un problema a valle, nel processo di assistenza post-vendita che nessuno aveva considerato.
La ISO chiede di valutare l'efficacia delle azioni correttive, ma chi valuta sistematicamente gli effetti collaterali delle soluzioni?
Il cliente che cambia idea
Il cliente ha approvato il campione. La produzione è partita. Poi arriva la chiamata: "In realtà, ripensandoci, avremmo bisogno di una piccola modifica...". Piccola per lui, decisamente importante per il vostro sistema di gestione delle modifiche.
La chiacchierata informale che rivela molto più di un audit
Caffè con un operatore. Conversazione rilassata. Improvvisamente emerge che "da mesi usiamo un trucco per far funzionare quella macchina" che non è documentato, non è standardizzato e non è replicabile. Il vostro sistema qualità pensava che tutto funzionasse come da procedura.
Il dato che raccogliete da anni ma che nessuno analizza
Scavando negli archivi per una ricerca, scoprite un indicatore che viene registrato religiosamente da cinque anni ma che non viene mai discusso nel riesame di direzione. Quando finalmente lo analizzate, rivela un modello che avrebbe dovuto far scattare azioni correttive anni fa.
L'interpretazione differente della stessa procedura
Due reparti applicano la stessa procedura in modo diverso da mesi, convinti entrambi di avere ragione. Nessuno lo aveva notato fino a quando un problema di interfaccia non lo ha reso evidente.
Dal problema al modello: il vero lavoro del quality manager
Ecco il punto che Parcells coglie perfettamente e che la norma ISO non dice esplicitamente: i problemi imprevisti non sono anomalie da eliminare, sono dati da raccogliere a livello strategico.
Un responsabile qualità non dovrebbe chiedersi "come posso prevenire ogni problema?" ma "quale pattern emerge dai problemi che non avevo previsto?" perché è ovvio che ci sia un gap tra il sistema qualità documentato e la realtà.
Eccovi un esercizio molto utile:
Per 30 giorni, registrate in un file dedicato:
- ogni problema che emerge e che non era nel vostro radar
- il tempo che avete impiegato a scoprirlo
- il tempo che avete impiegato a risolverlo
- la categoria del problema (tecnico, comunicativo, procedurale, di interfaccia, ecc.)
Dopo 30 giorni, analizzate:
- Quali pattern emergono? (es. "il 60% dei problemi nasce nelle interfacce tra reparti")
- Quali sono gli early warning che avete ignorato?
- Quali competenze vi sono mancate? (tecniche? relazionali? politiche?)
- Quali documenti di sistema sono stati utili? Quali inutili?
Questi dati diventeranno una miniera di informazioni per:
- riesaminare i rischi e le opportunità con dati reali invece che con ipotesi teoriche
- identificare le competenze critiche del team qualità (che spesso non coincidono con quelle previste dai mansionari)
- tarare il sistema documentale sulla realtà invece che sulla teoria
- misurare la propria maturità come leader della qualità
Un buon indicatore per valutare il vostro lavoro potrebbe essere: "tempo medio tra l'emergere di un problema imprevisto e l'avvio di un'azione efficace". Un ottimo predittore della resilienza del vostro sistema qualità.