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"La colpa ha una funzione: ci esenta dalla responsabilità, dalla vulnerabilità e dal crescere"
(Brené Brown)

Avete esperienza di almeno un'organizzazione in cui, ogni volta che qualcosa va storto, la prima reazione che si ha è quella di cercare un colpevole? Dita puntate, voci alzate, e una caccia alle streghe per individuare chi ha commesso l'errore?
Purtroppo, per molte aziende, queste scene sono fin troppo comuni e rappresentano il sintomo di una cultura della colpa profondamente radicata.

Chi è soggetto a continue colpevolizzazioni sperimenta, secondo gli studi che vi riportiamo in fondo all'articolo, un calo del benessere psicologico, sentimenti negativi che influenzano la sua motivazione e la soddisfazione lavorativa, una diminuzione della fiducia, un deterioramento dei rapporti tra colleghi e con i manager e un ambiente lavorativo ostile.
La tendenza a incolpare gli altri genera conflitti interpersonali che ostacolano la collaborazione e il lavoro di squadra e scoraggia la segnalazione di errori o problemi, limitando le opportunità di apprendimento e miglioramento continuo. L'attenzione è rivolta agli errori individuali anziché ai problemi sistemici.

Come spiega molto bene Brené Brown nel suo libro "Osare in grande. Come il coraggio della vulnerabilità trasforma la nostra vita in famiglia, in amore e sul posto di lavoro", Incolpare gli altri potrebbe farci sentire meglio nel breve termine ma, a lungo termine. ci impedisce di assumerci la responsabilità, imparare dai nostri errori e migliorare.

Riconoscere i segnali della cultura della colpa

È importante capire che la colpa può fluire in diverse direzioni all'interno di un'organizzazione. Può muoversi verso il basso dalla direzione al personale, creando una pressione dall'alto verso il basso per evitare errori ma può anche fluire lateralmente tra colleghi o reparti, portando a un ambiente di lavoro frammentato e diffidente.

Riconoscere i segnali distintivi della blame culture è il primo passo per sradicarla e costruire un'organizzazione più sana e responsabile. I sintomi tipici delle aziende che cercano colpevoli invece di lavorare per risolvere i problemi sono:

• uno stile di comunicazione che mira a difendere e a coprire le spalle
• la riluttanza a segnalare ciò che non va
• la mancanza di trasparenza e di condivisione delle informazioni
• un ricambio del personale molto alto
• linguaggio accusatorio e giudicante
• mancata assunzione di responsabilità ("Non è colpa mia, nessuno mi ha detto di farlo")
• riluttanza ad ammettere gli errori

Questi comportamenti possono diventare tossici abbastanza rapidamente. Quando notate emergere questi schemi, è un chiaro segnale che la colpevolizzazione ha messo radici.

La cultura della colpa non danneggia solo le persone ma può avere anche un effetto a catena sui sistemi di gestione di un'organizzazione. Prendiamo ad esempio la ISO 9001: uno dei principi chiave della norma è il miglioramento continuo che si basa su un'aperta condivisione delle informazioni e sull'apprendimento dagli errori. In una cultura della colpa, tutto questo diventa quasi impossibile. Se le persone hanno paura di segnalare le non conformità, i problemi possono passare inosservati fino a quando non diventeranno disastrosi. E se ogni incidente si trasforma in una caccia al colpevole, l'opportunità di esaminare e migliorare i processi va completamente persa. La blame culture mina le fondamenta stesse di un sistema di gestione davvero efficace.

Perché trovare il colpevole ci fa sentire meglio

Cosa spinge le persone e le organizzazioni a cercare capri espiatori invece di soluzioni? La risposta si basa su una complessa interazione tra meccanismi di difesa, pregiudizi cognitivi e fattori culturali.

Meccanismi di difesa: quando qualcosa va storto, puntare il dito può essere un modo per evitare di confrontarsi con problemi scomodi che risiedono all'interno dei sistemi o con i limiti di una leadership che non funziona. È molto più facile incolpare un singolo dipendente che ammettere carenze nei processi di formazione o nella supervisione manageriale. Incolpando l'individuo, l'organizzazione si esime dalla responsabilità di un esame di coscienza più approfondito.

Bias cognitivi: la nostra tendenza a incolpare è anche radicata in pregiudizi che possono distorcere il nostro approccio al problem solving. Uno dei più potenti è il bias di conferma, cioè la tendenza a cercare o a interpretare informazioni in un modo che confermi le nostre convinzioni preesistenti. Nel contesto della colpevolizzazione, questo potrebbe manifestarsi con i manager che cercano prove per confermare che una persona ha la colpa di tutto, ignorando completamente i fattori che riguardano il contesto o le prove contrarie.

L'eredità culturale del management: infine, non si può ignorare il ruolo della cultura manageriale nel perpetuare la blame culture. Per gran parte del XX secolo, il management si è basato su un modello di comando e controllo che enfatizzava la gerarchia, la conformità e la punizione degli errori. Anche se molte organizzazioni si sono allontanate da questo approccio, il suo impatto persiste. Leader cresciuti in quei sistemi spesso portano con sé convinzioni e comportamenti che rinforzano la colpevolizzazione, anche inconsapevolmente.

Il modello della responsabilizzazione

C'è un'alternativa alla cultura della colpa ed è quella della responsabilizzazione. Per tradurrla in realtà, le organizzazioni hanno bisogno di un modello operativo - un insieme di processi, strumenti e best practice per incorporare la responsabilità in ogni aspetto delle attività quotidiane:

• protocolli chiari per la segnalazione e l'analisi degli errori
• metodi per la condivisione di ciò che si è imparato
• processi decisionali trasparenti
• meccanismi di feedback a 360 gradi

L'obiettivo è creare un'infrastruttura che supporti una cultura della responsabilità - una in cui ogni individuo si senta autorizzato e motivato ad assumersi la responsabilità del successo dell'organizzazione e della propria crescita professionale.

Una cultura della responsabilizzazione deve iniziare dall'alto. Il comportamento dei responsabili può rafforzare o minare la responsabilizzazione dei singoli. I leader, per coltivare in ogni persona la responsabilità:

• devono amettere i propri errori
• devono cercare attivamente feedback e input
• devono responsabilizzare i loro team a prendere decisioni
• devono sottolineare l'importanza dell'apprendimento e della crescita

Mostrando questi comportamenti, i manage possono creare un ambiente psicologicamente sicuro in cui le persone si sentono a proprio agio nell'assumersi rischi, ammettere gli errori e sfidare lo status quo - tutti ingredienti essenziali per l'innovazione e il miglioramento continuo.

Per incorporare veramente la responsabilità nei comportamenti dell'organizzazione, bisogna misurarla e gestirla come qualsiasi altro aspetto critico del business, attraverso specifici indicatori. Eccovi alcuni esempi::

• tasso di segnalazione dei problemi
• tempo di risoluzione
• soddisfazione dei dipendenti e dei clienti
• progressi verso gli obiettivi di miglioramento dei processi

Ci sono quattro pilastri che sono fondamentali per una cultura della responsabilizzazione:

• ownership dei processi - ogni persona deve sentirsi "proprietaria" dei processi a cui contribuisce. Questo senso di appartenenza può essere coltivato attraverso:
  • descrizioni chiare dei ruoli che delineano le aree di responsabilità
  • processi di onboarding che aiutano i dipendenti a capire come il loro lavoro si inserisce nel quadro più ampio
  • metodi per raccogliere gli input e il feedback delle persone
• trasparenza decisionale - in un'organizzazione responsabile, i processi decisionali sono aperti e trasparenti, con ruoli e responsabilità chiari.Questo significa che:
  • i criteri per le decisioni sono chiari e vengono comunicati
  • le persone che devono decidere sono ben identificate e accessibili
  • i motivi che stanno dietro alle decisioni sono condivisi
  • c'è un processo per contestare e riesaminare le decisioni
• apprendimento dagli errori - gli errori sono visti come opportunità di apprendimento piuttosto che come qualcosa da punire. Quando qualcosa va storto, la risposta è la curiosità, il desiderio di capire, non la colpevolizzazione
• miglioramento continuo sistemico - non basta identificare e risolvere i singoli problemi perché le organizzazioni devono cercare costantemente modi per migliorare i processi, le politiche e le strutture sottostanti che danno forma al loro lavoro. Questo si può fare attraverso:
  • cicli regolari di audit e una revisione puntuale dei processi
  • iniziative mirate di miglioramento della qualità
  • investimenti in formazione e sviluppo
  • collaborazione interfunzionale su progetti di miglioramento del sistema

FONTI:

Blame at Work: Implications for Theory and Practice from an Empirical Study
Blame Culture is Real! How it impacts a Trainees Productivity: Case Study

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