Redigere un buon documento gestendo al meglio la conoscenza aziendale
Come coinvolgere gli operatori nella stesura delle procedure aziendali. Il gioco dell'ultimatum applicato alla gestione della conoscenza e alla ISO 9001
Il problema: la procedura che non funziona
Un Quality manager va dall'operatore più esperto del reparto (chiamiamolo Mario, trent'anni di esperienza, mani che conoscono la macchina meglio di qualsiasi manuale) e gli chiede di spiegare come lavora. Mario parla per un'ora. Il Quality manager prende appunti, scrive la procedura, la fa approvare. Un mese dopo, un neoassunto segue quel documento alla lettera e il prodotto esce difettoso.
La reazione istintiva è pensare che Mario sia stato scorretto e abbia trattenuto qualcosa di proposito: il "trucco del mestiere", quel gesto minimo che fa la differenza tra un pezzo buono e uno da buttare.
Ma c'è un altro modo di guardare questa scena tutt'altro che rara nelle nostre aziende.
L'offerta sbilanciata
Lo sapevi che...
Il gioco dell'ultimatum è un esperimento classico di economia comportamentale. Due persone devono dividersi una somma di denaro (ad esempio, dieci dollari). Il primo giocatore propone come dividere la somma; il secondo può solo accettare o rifiutare. Se rifiuta, nessuno dei due prende nulla.
La logica economica tradizionale prevede che qualsiasi offerta, anche di un solo centesimo, dovrebbe essere accettata: un centesimo è meglio di zero. Eppure, in quasi tutti gli esperimenti condotti nel mondo, gli esseri umani rifiutano sistematicamente le offerte percepite come ingiuste, preferendo perdere tutto piuttosto che sentirsi derubati.
Harari utilizza questo esperimento in "Homo Deus" per dimostrare che gli esseri umani non funzionano secondo una logica matematica, ma secondo una logica sociale basata sul senso di giustizia.
Torniamo a Mario. Cosa gli viene offerto, in fondo? L'azienda ottiene il suo know-how, standardizzato, replicabile. E lui? Un documento con il logo aziendale che rende chiunque capace di sostituirlo. Gli si chiede, in sostanza, di firmare la propria obsolescenza.
Mario rifiuta l'offerta anche se non apertamente e omette quel dettaglio che solo lui conosce. È il suo modo di proteggere l'unica cosa che gli dà valore: essere indispensabile.
| Aspetto | Approccio tradizionale | Approccio basato sul riconoscimento |
|---|---|---|
| Messaggio implicito all'operatore | "Dammi il tuo sapere così posso sostituirti" | "Il tuo sapere è così prezioso che merita di portare il tuo nome" |
| Cosa ottiene l'azienda | Una procedura incompleta | Una procedura completa e funzionante |
| Cosa ottiene l'operatore | Nulla (anzi, perde valore) | Riconoscimento, reputazione |
| Reazione dell'operatore | Resistenza passiva | Collaborazione attiva, completezza |
| Qualità della procedura | Formalmente corretta ma inefficace | Sostanzialmente utile e applicabile |
| Risultato a lungo termine | Procedure nei cassetti, errori ricorrenti | Conoscenza condivisa, miglioramento continuo |
La soluzione: il riconoscimento
La soluzione, quando arriva, non ha nulla a che fare con incentivi economici o con le minacce disciplinari ma con qualcosa di più antico: il riconoscimento.
La formula pratica: sbagliato contro giusto
❌ Approccio sbagliato:
"Dimmi come fai, così lo scrivo per tutti"
✅ Approccio giusto:
"Il tuo metodo è quello che funziona. Voglio documentarlo come 'Metodo Mario', con il tuo nome come autore tecnico. Chiunque leggerà questa procedura saprà che è stata una tua idea"
Nel primo caso si chiede di cedere qualcosa. Nel secondo si offre di costruire qualcosa insieme.
Non si chiede di cedere un metodo affinato negli anni in cambio di nulla ma sSi offre qualcosa che, per il cervello umano, vale più di un aumento: la reputazione, una piccola forma di immortalità.
A quel punto Mario non ha più motivo di nascondere il trucco. Anzi: un Metodo Mario che non funziona danneggerebbe lui, non l'azienda.
Conclusione
Funzionano secondo giustizia"
È una storia semplice, forse ovvia ma contiene una verità che dimentichiamo spesso, quando scriviamo procedure, quando gestiamo persone, quando chiediamo qualcosa a qualcuno.
La prossima volta che dovrete mappare un processo, raccogliere un know-how, scrivere una procedura, chiedetevi: cosa sto offrendo in cambio? Se la risposta è "nulla" o peggio "la possibilità di essere sostituito", non stupitevi se la procedura resterà nel cassetto.