ATTENZIONE ALL'INTERFACCIA TRA I PROCESSI NELLA ISO 45001
Gestite efficacemente le zone grigie della sicurezza sul lavoro. Un'analisi approfondita del capitolo 8 della ISO 45001 con strumenti pratici
"I problemi di oggi derivano dalle soluzioni di ieri"
Peter Senge ("The Fifth Discipline")
La riflessione di Peter Senge fotografa perfettamente la situazione che molte organizzazioni si trovano ad affrontare quando implementano i requisiti del capitolo 8 della ISO 45001. La tendenza a ottimizzare i singoli processi, infatti, può creare nel tempo delle "isole di eccellenza" che però faticano a dialogare tra loro.
Le interfacce tra processi sono un po' come le giunzioni in una tubazione: sono i punti dove è più probabile che si verifichino perdite. E questo per diverse ragioni:
- responsabilità sfumate: nelle zone di confine tra processi, spesso non è chiaro chi debba fare cosa
- comunicazione frammentata: ogni processo tende a sviluppare il proprio "linguaggio", rendendo la comunicazione tra funzioni diverse più complessa e soggetta a malintesi
- tempistiche disallineate: processi diversi hanno spesso cicli e tempi diversi. La produzione lavora su turni, la manutenzione ha i suoi programmi, la sicurezza i suoi audit. Come farli dialogare efficacemente?
- culture differenti: ogni reparto sviluppa nel tempo la propria "sotto-cultura", con priorità e valori non sempre allineati. La produzione punta all'efficienza, la manutenzione alla disponibilità degli impianti, la sicurezza alla prevenzione.
- obiettivi conflittuali: KPI e obiettivi di performance possono entrare in conflitto nelle zone di interfaccia. Un classico esempio è il trade-off tra produttività e il tempo dedicato alle verifiche della sicurezza
Come osserva saggiamente un proverbio popolare, "Un sistema è sicuro quanto il suo anello più debole" e spesso questi anelli deboli si nascondono proprio nelle interfacce tra processi.
Le zone grigie tra i processi
Immaginate questa scena: un near miss si verifica nell'area di interfaccia tra produzione e manutenzione.
Chi doveva supervisionare?
Chi doveva intervenire?
Troppo spesso la risposta è un eloquente silenzio o, peggio, un rimpallo di responsabilità.
La comunicazione nelle zone grigie è come una radio mal sintonizzata: il segnale c'è, ma è disturbato. I sintomi più comuni sono: informazioni critiche che si perdono nel passaggio tra reparti, interpretazioni diverse delle stesse direttive, feedback loop interrotti o inefficaci.
Il passaggio di consegne è il momento della verità nelle interfacce tra processi, eppure le informazioni critiche spesso si perdono nel passaggio, ci sono attività orfane che "qualcuno dovrebbe fare" ma che nessuno fa realmente. Esempi tipici:
- le verifiche di interfaccia
- il coordinamento inter-funzionale
- l'aggiornamento della documentazione condivisa
Le interfacce possono
essere orizzontali o verticali.
Le interfacce orizzontali sono, ad esempio, quelle tra i diversi reparti produttivi dove come problematiche abbiamo i materiali e i semilavorati in transito, le attrezzature condivise, gli spazi di lavoro attigui, i servizi comuni. Un altro esempio di interfaccia orizzontale è il cambio turno che è un momento critico in cui bisogna prestare grande attenzione alla comunicazione di anomalie e criticità, allo stato delle attrezzature e dei sistemi di sicurezza, alle attività in corso e da completare e a particolari condizioni ambientali.
Le interfacce verticali sono, invece, quelle gerarchiche, ad esempio tra il management e gli operativi. Questa è l'interfaccia più delicata perché è qui che si traducono gli obiettivi in azioni concrete, che bisogna prestare attenzione ai feedback sul campo, all'allocazione delle risorse
e alla gestione delle priorità.
Tre strumenti fondamentali per la gestione delle interfacce
Vediamo insieme i tre strumenti fondamentali che ogni safety manager dovrebbe avere nel proprio arsenale per gestire efficacemente le interfacce tra i processi..
Il primo è la matrice delle interfacce. Immaginate una mappa stradale che mostra chiaramente tutti gli incroci e i punti di passaggio critici della vostra organizzazione. Questa matrice vi permette di visualizzare in modo chiaro dove i processi si incontrano, identificando immediatamente i punti di criticità. Attraverso questa matrice, non vi limitate a mappare le interconnessioni ma potete definire con precisione chi è il responsabile di che cosa in queste zone di confine.
| Processo | Acquisti | Produzione | Qualità | Logistica | Vendite |
|---|---|---|---|---|---|
| Acquisti | - | Fornitura materiali | Verifica conformità | Gestione
stock |
Supporto offerte |
| Produzione | Richiesta materiali | - | Controllo qualità | Consegna prodotti | Rispetto tempistiche |
| Qualità | Verifica fornitori | Ispezioni in processo | - | Certificazione lotti | Gestione reclami |
| Logistica | Ricezione merci | Supporto trasporti | Conformità trasporto | - | Spedizione ordini |
| Vendite | Richiesta preventivi | Pianificazione produzione | Gestione non conformità | Coordinamento spedizioni | - |
Il secondo strumento essenziale è l'Interface risk assessment. Una volta identificate le interfacce, dobbiamo capire quali rischi specifici nascondono. Non tutti i punti di contatto tra processi presentano lo stesso livello di criticità. Questa valutazione ci permette di analizzare in modo sistematico i rischi peculiari di ogni interfaccia, definire i controlli necessari e strutturare un piano di monitoraggio efficace.
| Interfaccia | Rischi identificati | Controlli necessari | Piano di monitoraggio |
|---|---|---|---|
| Acquisti → Produzione | Ritardi nella fornitura, materiali non conformi | Selezione fornitori affidabili, controlli in ingresso | Audit periodici, KPI consegne |
| Produzione → Qualità | Prodotti difettosi, scarti elevati | Ispezioni in processo, formazione operatori | Analisi non conformità, report settimanali |
| Qualità → Logistica | Ritardi nelle certificazioni, spedizioni bloccate | Definizione criteri chiari, gestione priorità | Checklist di controllo, revisione mensile |
| Logistica → Vendite | Consegne errate, ritardi spedizioni | Monitoraggio tracking, verifica ordini | Dashboard delle performance |
Infine, non possiamo trascurare l'importanza della Communication matrix. La comunicazione è il collante che tiene insieme i processi, specialmente a livello delle interfacce. Questa matrice definisce chiaramente quali sono i canali ufficiali di comunicazione per ogni tipo di informazione, stabilisce la frequenza ottimale delle comunicazioni e, aspetto cruciale, assegna con precisione le responsabilità delle informazioni. Chi deve dire cosa a chi, quando e come. Il ciclo si chiude con un sistema strutturato di feedback che garantisce che la comunicazione non sia mai a senso unico.
| Interfaccia | Informazioni da comunicare | Responsabile | Destinatario | Canale | Frequenza | Feedback |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Acquisti → Produzione | Disponibilità materiali | Responsabile Acquisti | Responsabile Produzione | Email, ERP | Giornaliera | Report settimanale |
| Produzione → Qualità | Problemi di conformità | Supervisore Produzione | Responsabile Qualità | Meeting, ERP | Settimanale | Non conformità documentate |
| Qualità → Logistica | Certificazioni e approvazioni | Responsabile Qualità | Responsabile Logistica | Email, Moduli digitali | Mensile | Conferma ricezione |
| Logistica → Vendite | Stato delle spedizioni | Responsabile Logistica | Responsabile Vendite | CRM, Dashboard | Giornaliera | Report di consegna |
Criticità specifiche nel capitolo 8 della ISO 45001 a livello di intefacce
Il primo grosso problema che abbiamo a livello di interfacce tra i processi nella ISO 45001 è rappresentato dalle procedure che possono risultare incompatibili, ad esempio, per conflitti temporali:
- la manutenzione richiede 4 ore di fermo
- la produzione concede solo 2 ore
- la sicurezza ne vorrebbe 6 per i controlli completi
Un'altra problematica è rappresentata dai diversi strumenti ma non si parlano tra loro:
- software di manutenzione isolato
- sistema gestione DPI separato
- database degli incidenti standalone
Possiamo anche avere una supervisione frammentata con:
- responsabili della produzione
- preposti alla sicurezza
- responsabili della manutenzione
- coordinatori esterni
La tradizionale matrice RACI può funzionare molto bene per gestire le interfacce così come il visual management che dovrebbe fornire informazioni su:
- status operativo dei processi che si interfacciano
- criticità in corso
- risorse disponibili
- indicatori
Le 7 interfacce più critiche per la sicurezza
Tutte le interfacce tra i processi aziendali possono essere fonte di problemi ma sono 7, in particolare, le interfacce più critiche che ogni safety manager dovrebbe presidiare con particolare attenzione.
1. Produzione-Manutenzione
Marco della produzione ha fretta. Deve raggiungere i target. Antonio della manutenzione ha bisogno di tempo. Deve fare le cose per bene. E così, in quella terra di nessuno, nasce il disastro.
Marco dice: "Abbiamo solo due ore." Antonio risponde: "Ne servono quattro." E nel mezzo? Nel mezzo c'è il compromesso che nessuno dei due vorrebbe fare. Molti degli incidenti gravi avvengono proprio qui, in questo spazio conteso.
2. Sicurezza-Produzione
Il reparto sicurezza crea mappe. La produzione naviga in mare aperto.
Lisa arriva alle 8:00, si siede alla sua scrivania ordinata, apre il manuale dei processi e inizia a perfezionare le procedure. Ha un master in sicurezza, conosce ogni normativa, ogni best practice, ogni caso studio. La sua procedura per l'uso del carroponte è un'opera d'arte: trentadue pagine, sette allegati, cinque flowchart.
Paolo inizia il turno alle 6:00. Il carroponte si è inceppato, due clienti hanno cambiato le specifiche dell'ordine, un operatore è a casa con l'influenza, e il responsabile di reparto vuole aumentare la produzione del 5%.
Indovinate cosa succede alla meravigliosa procedura di Lisa?
Viene ignorata. Aggirata. Reinterpretata.
Non perché Paolo non tenga alla sicurezza. Ma perché il mondo di Lisa è fatto di piani perfetti, mentre quello di Paolo è fatto di imperfezioni quotidiane che richiedono soluzioni immediate.
Quando Lisa visita il reparto, vede violazioni. Paolo vede adattamenti necessari.
E nel mezzo di questo divario culturale?
Nascono gli incidenti. Non perché qualcuno voglia che accadano, ma perché nessuno ha costruito il ponte tra questi due mondi.
La vera domanda è "come rendere la sicurezza praticabile nel caos quotidiano?"
3. Aziende appaltatrici-Cliente
"Non è il nostro personale", dice il direttore. "Non è nostra responsabilità", risponde l'appaltatore. E nell'eco di queste due frasi, qualcuno si fa male. Quando si lavora insieme senza parlare davvero, si crea lo spazio perfetto per l'incidente.
4. Turno montante-smontante
Sono le 13:58. Il cambio turno è alle 14:00. "Glielo dirò domani", pensa Stefano mentre esce. Ma domani sarà troppo tardi. Quel piccolo passaggio di consegne, quei minuti rubati alla fine del turno, sono il momento in cui le informazioni critiche si perdono per sempre.
5. HSE-Acquisti
"Questo fornitore costa il 15% in più", dice Roberto dell'HSE. "Questo fornitore rispetta il budget", risponde Maria degli Acquisti. Indovinate quale viene scelto? È qui che si decide, spesso inconsapevolmente, quanto vale davvero la sicurezza dei lavoratori.
6. Progettazione-Messa in opera
L'ingegnere progetta una macchina perfetta. L'operatore trova venti modi per aggirarla. Nessuno dei due ha mai parlato con l'altro.
7. Management-Stabilimento
Il CEO firma la policy sulla sicurezza. In linea, nessuno l'ha mai letta. Le parole viaggiano verso il basso. Le realtà verso l'alto. Raramente si incontrano. Questa è, forse, l'interfaccia più pericolosa di tutte perché quando lo stabilimento e la direzione vivono in universi paralleli, nessuna policy può salvarci.