Il forum sulla Qualità di QualitiAmo

[QualitiAmo - Stefania]

Sul blog di EGQ abbiamo trovato questa bella introduzione sul lean thinking:

La logica “Lean”, cioè il “pensare snello” si sta dimostrando la metodologia operativa più efficace e moderna per la competitività aziendale.

Concetti come processo, flusso, miglioramento continuo, valore “just in time” stanno entrando a far parte del modus operandi delle aziende costrette da un lato da un mercato dominato dal compratore e dall’altro dall’esasperata competitività globale. Ecco allora che ridurre gli sprechi, aumentare flessibilità e profitto è divenuta ormai una necessità assoluta delle nostre organizzazioni, a qualunque settore appartengano.

Il “pensiero snello” è una filosofia manageriale che, ormai da diversi anni, si è imposta all’attenzione del mondo produttivo per l’efficacia dei principi su cui si basa e per i notevoli risultati ottenuti nelle applicazioni concrete: si parla di “lean manufacturing” o “lean production” nel settore manifatturiero o di “lean construction” nel settore delle costruzioni o più in generale di “lean thinking” negli altri settori.

Tali principi non affermano solo che il raggiungimento degli obiettivi aziendali deve essere ottenuto in maniera snella con le sole risorse essenziali ma anche che tutte le componenti del processo devono essere eccellenti lungo l’intera catena del valore, con il minimo spreco di risorse.
Il primo presupposto da cui parte è che il cliente non acquista un prodotto ma bensì la soddisfazione di un bisogno. Tale soddisfazione è rappresentata dal miglior compromesso fra qualità, prezzo e puntualità di consegna.

Il secondo presupposto è che bisogna passare da una logica del “produrre per vendere” ad una logica del “produrre perché si vende”.
Il terzo presupposto è il profitto aziendale il cui miglioramento significa in ultima analisi migliorare il rapporto tra le quantità prodotte e le risorse impiegate in termini di investimenti, stock, risorse umane, materiali, ecc. Per fare ciò occorre individuare tutti i vincoli, i colli di bottiglia e le loro variabilità che rappresentano condizioni limitanti dei processi. All’interno della fabbrica deve valre il concetto dinamico del “fare sempre meglio”.

I concetti fondamentali della “lean thinking” sono, in sostanza:

• Creare più valore all’interno della fabbrica anche attivando la caccia agli sprechi: ad es. gli sprechi per eventi inutili o non adeguati, gli sprechi per prodotto / componente inutile (ad es. perché potrebbe essere sostituito con uno già esistente o perché non fa parte del core business dell’azienda); gli sprechi per funzione inutile o inadeguata (ad es. perché il cliente non gli attribuisce una importanza proporzionalmente adeguata al costo per produrla: tolleranze troppo strette, finiture superficiali eccessive, ecc.), gli sprechi per lavorazione / attività inutile o non adeguata; ad es. attività di produzione che non aggiungono un adeguato valore riconosciuto dal cliente: es. pulizia da bave, controlli eccessivi, consumi eccessivi di energia, di utensili, ecc., gli sprechi per il non evento. Si ha quando si cerca di produrre una funzione utile ma con eccessivi tempi morti; ad es. tempi di attesa, code, rottura di una macchina, stoccaggi, ecc., gli sprechi per non qualità. Si hanno quando alla fine di una trasformazione o di un evento si verifica un insuccesso con conseguente spreco di risorse per scarti, rilavorazioni, ecc., gli sprechi per il non “Just in Time”. Si hanno quando un’azione viene realizzata con successo ma troppo presto o troppo tardi rispetto alla effettiva necessità, per eccesso o per difetto nella quantità, gli sprechi delle intelligenze. È lo spreco di gran lunga più dannoso dal momento che la risorsa umana è la più preziosa e importante per l’azienda, la sola che può, a sua volta, identificare e conseguentemente ridurre gli sprechi.

• Analizzare il valore lungo tutto il processo aziendale (dalla progettazione, alla ingegnerizzazione, alla gestione dell’ordine, alla programmazione fino alla fabbricazione e consegna al cliente non dimenticando le lavorazioni esterne ed i fornitori). Deve essere analizzato sia il “flusso del valore” che il “valore del flusso”.

• Organizzare il processo a flusso ricordando che bisogna ridurre il più possibile le barriere tra chi decide e chi opera e che inoltre ogni interruzione nel processo delle informazioni o delle attività crea una barrire con conseguente perdita.

• Organizzare la produzione nell’ottica “PULL” dove cioè la domanda del cliente “tira” la produzione all’interno della fabbrica in modo da produrre “Just in time” ciò che il cliente desidera: la quantità giusta al momento giusto.

• Perseguire la perfezione ed il continuo miglioramento della fabbrica.