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Il forum sulla Qualità di QualitiAmo
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QualitiAmo - Stefania
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mascalzone79
Masaniello della qualità
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 Inviato: Mer Dic 16, 2009 1:22 pm Oggetto: |
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Purtroppo, quanto denunciato all'interno di Luxottica, anche senza applicare il metodo Kaizen, si può riscontrare in tante altre realtà lavorative. In tale situazione il RGQ (se tenuto in considerazione dalla Direzione) può svolgere un ruolo determinante per far capire che maggiore produttività non sempre fa scopa con soddisfazione dei dipendenti. Se i ritmi diventano sostenuti/insostenibili, e di contro non si palesa alcun vantaggio per il lavoratore (avanzamenti di carriera, aumenti di stipendio), giocoforza la "corda" che l'imprenditore tira rischia di spezzarsi, perché inevitabilmente a ritmi alienanti faranno seguito errori, infortuni, diminuzione della produttività e quindi costi occulti aggiuntivi per l'azienda. E' difficile mantenere un equilibrio tra azienda e dipendenti in questa situazione, la condivisione degli obiettivi con la base non deve essere solo penna su foglio, ma deve essere vissuta realmente step by step con incontri programmati. La cassetta delle idee è un'emerita str.....!
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dbosnjak
Amico/a di QualitiAmo
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| Inviato: Mer Dic 16, 2009 3:44 pm Oggetto: |
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| Citazione: | | La cassetta delle idee è un'emerita str.....! |
Direi, leggendo l'articolo, che non solo la cassetta delle idee lo è, ma è l'intera applicazione, così come è fatta, che è così...
Il lean thinking è un modello che si basa, prima e soprattutto, sul rispetto delle persone da parte dell'alto management. Se l'idea dell'alto management è di applicare gli strumenti lean alle persone senza chiedere il loro parere ne il loro contributo a migliorare, quindi volendo solo sfruttare le braccia e mettendo in competizione le persone, con l'unico obiettivo di guadagnare soldi a breve termine, si ottiene questo tipo di risultato.
Si ottiene un'azienda dove ognuno incolpa l'altro perché non ha raggiunto il suo "bonus" giornaliero, dove tutti litigano con gli altri e non si aiutano a vicenda.
Il vero lean thinking pensa soprattutto a far ragionare le persone, a formare le persone, a sfruttare i loro contributi per migliorare l'ambiente di lavoro. Il fatto che la formazione viene fatta durante le ore di pausa per non perdere la produttività è un esempio tipico del disrispetto delle persone... La formazione deve essere continua, sul luogo di lavoro, magari anche perdendo la produzione (e profitto...) inizialmente ma ottenendo una forza lavoro coesa che rema tutta verso un ideale, una visione di un futuro migliore. E la formazione deve insegnargli quale è questa visione, cosa si vuole ottenere da loro, e non tenerli all'oscuro dei fatti e mettendoli in competizione a cottimo come ai tempi di Taylor...
E' ora di finire con questi consulenti che arrivano e promettono riduzioni di costi del 60-70% e applicano solo gli strumenti senza guardare in faccia le persone. Chi crea il valore e guida i profitti delle aziende sono gli operai che costruiscono i prodotti, e tutta l'azienda dovrebbe essere strutturata per rendere questa creazione del valore per il cliente più facile e più piacevole per loro.
Lean non è un modello per tagliare i costi, i costi più bassi sono solo una conseguenza della gestione dell'azienda. Non può essere imposto il taglio di costi "a tutti i costi".
Invece l'azienda deve essere guidata con i giusti principi e filosofia, con i metodi che fanno crescere e partecipare le persone che vi lavorano per dare un valore superiore al cliente.
Una azienda lean, gestita bene, non ha problemi di sindacati, perché le persone sono contente di esserci e non si lamentano, collaborano tra di loro per il bene comune. Dall'articolo invece si capisce che questa gestione non esiste...
L'obiettivo di una organizzazione non deve essere di vincere per forza, ma di sviluppare la propria capacità di miglioramento continuo, adattandosi e soddisfacendo in maniera dinamica i requisiti dei clienti. E per portarci verso i stadi successivi nei quali ci avviciniamo allo stato ideale del flusso continuo e 100% del valore aggiunto.
E questa cosa non deve essere imposta dall'esterno, deve crescere lentamente all'interno, tra tutte le persone che lavorano. E' una cultura dell'organizzazione che deve essere sviluppata negli anni e non portata e buttata lì da parte di consulenti in due mesi e poi arrangiatevi da soli...
Scusate per la mia rabbia, ma in questo caso credo che sia abbastanza dovuta...
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Taiichi Ohno
D. Bosnjak |
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QualitiAmo - Stefania
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Portello
Qualfista
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| Inviato: Mer Dic 16, 2009 5:38 pm Oggetto: |
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Senza voler ripetere quanto già scritto mi fermo alle macroscopicità, almeno secondo me.
Il modello Toyota funziona perchè è un "sistema" di produzione. Cioè ogni aspetto del processo produttivo è parte del sistema ed è legato agli altri aspetti del sistema. In particolare le "relazioni" tra i diversi aspetti devono essere analizzate.
Vi ricorda qualcosa? 
Ora se si prendono alcuni pezzi del sistema di produzione Toyota dimenticando le parti complementari i guai che si producono sono quelli letti nell'articolo. Non a caso viene ricordata quella frase di Ohno mentre è dimenticata quest'altra (presente su QualitiAmo, of course): "Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare".
Come si può "costringere" una persona a collaborare?
Come si può ottenere collaborazione dalle maestranze nella risoluzione dei problemi quando non possono nemmeno fare squadra confrontandosi con i colleghi durante una pausa pranzo?
Come si può ottenere fedeltà all'azienda da parte di un interinale?
to be continued...
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Portello
Più è semplice, meglio è |
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QualitiAmo - Stefania
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dario
Enigmatico sorridente
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| Inviato: Mer Dic 16, 2009 6:01 pm Oggetto: |
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| Portello ha scritto: | Senza voler ripetere quanto già scritto mi fermo alle macroscopicità, almeno secondo me.
Il modello Toyota funziona perchè è un "sistema" di produzione. ...
.. |
Caro Portello, il sistema TOYOTA è un sistema NON di produzione, ma ANCHE di produzione ... è un sistema di gestione filosofica aziendale...
non fraintendere.
Voglio solo affermare che è ben di più (molto di più) di un sistema di produzione.
sole1 |
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QualitiAmo - Stefania
Moderatore
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| Inviato: Gio Dic 17, 2009 10:53 am Oggetto: |
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Dopo aver raccolto le vostre osservazioni e aver invitato la CGIL che ha scritto l'articolo ad intervenire su QualitiAmo per aprire un dibattito (ovviamente l'invito è esteso anche all'azienda e ai lavoratori), voglio riportarvi alcune mie osservazioni assolutamente personali sul testo che ho letto.
Ho evidenziato quelli che, a mio giudizio, sono stati i principali errori nell'implementazione della Produzione snella in Luxottica (almeno da quanto si evince dall'articolo):
Errori dell'azienda
- Non c'è bisogno di parlare di valorizzazione delle risorse umane se lo si fa sul serio. Se devo spiegarlo significa che non lo sto facendo.
Orgoglio e senso di appartenenza non si ottengono mai con il "divide et impera"
- La raccolta delle idee da parte dei lavoratori è il cardine del Sistema Toyota ma per fornire le idee giuste per la crescita i lavoratori devono conoscere gli obiettivi aziendali e capire in quale direzione si sta andano e per quale motivo altrimenti il rischio è che vengano forniti suggerimenti poco centrati che verranno scartati e che faranno perdere fiducia alle persone che li hanno raccolti.
- Le pause regolamentate nulla c'entrano con la Produzione snella. Non si deve camuffare da metodologia della Qualità la volontà o la necessità dell'azienda. Occorre essere intellettualmente onesti quando si cerca il cambiamento e l'appoggio della forza lavoro.
- Il "primo tra pari" diventa il tramite tra azienda e lavoratori. Questa non è produzione snella, questa è politica aziendale e deve essere ben chiaro perché l'azienda se ne deve assumere l'onere.
- Corsi in pausa pranzo? E' questo il recupero di efficienza?
- La riduzione dei costi non significa riduzione del personale o utilizzo del personale precario. In questo Toyota è stata maestra fino a quando ha potuto reggere all'urto della crisi: quando il lavoro calava, utilizzava il tempo per la formazione delle persone, non usava strumenti come la cassa integrazione o il licenziamento. Anche oggi, che ha dovuto ridurre il personale, l'ha fatto in maniera decisamente minore rispetto alla concorrenza.
Errori sindacali
- Viene sottolineato che non si tiene conto del giudizio dei lavoratori. E' giusto ma i lavoratori, per poter esprimere giudizi sereni, devono essere in possesso di tutte le informazioni che riguardano il cambiamento che li coinvolgerà.
In caso contrario i giudizi saranno "di pancia" e non "di testa".
La cosa migliore per informare i lavoratori è presentarele due facce della medaglia: quella dell'azienda e quella del sindacato. Meglio ancora, ma mi rendo conto che è difficile, sarebbe tirare dentro nella discussione una terza parte che conosca bene la metodologia della Produzione snella ma che sia super partes e abbia, per questo, un atteggiamento neutrale.
- Non è la velocità l'obiettivo della Lean manufacturing ma l'efficienza. Se io sono veloce ma salto le pause pranzo, sono stanco e mi distraggo sbaglio e riduco la mia efficacia e la mia efficienza.
L'equilibrio è tra abbattimento degli errori e recupero del tempo perso attraverso l'eliminazione di tutto ciò che è spreco (tempo buttato via compreso). Ma mai nessun teorico della Produzione snella ha scritto che la gente deve correre per applicare questa metodologia.
Basta osservare il lavoro su una catena di montaggio in Toyota per rendersene conto. Nessuno corre ma l'efficienza è massima.
- La competizione tra colleghi può essere buona e può costituire una fortissima molla per il miglioramento se viene impostata sui principi giusti e, cioè, che si può sempre migliorare.
Sfidare dei dati su una tabella non è così interessante come vedere, praticamente, che i risultati del nostro reparto sono migliori di quelli di un altro.
Attenzione, però! Non stiamo parlando di mettere le persone una contro l'altra ma di stimolarle e il discorso è ben diverso!
- Non è con la paura di vedersi soppiantati dai "primi tra i pari" che si aiuterà l'azienda e i lavoratori a capire bene in cosa consista il cambiamento. Nessuno perde posizioni se sa fare bene il proprio lavoro e il lavoro del sindacato, quando è svolto nell'interesse dei lavoratori e basato sulla professionalità, non può certo essere sostituito da qualcuno che non abbia una formazione in tal senso.
- Cerchiamo di capire bene di cosa stiamo parlando: non è il movimento che viene considerato inutile nella Produzione snella ma il movimento fine a se stesso. Del resto vale per l'azienda come per qualsiasi altro campo. Oggi dovremmo essere in grado di muoverci il meno possibile per lavorare perché abbiamo le tecnologie che ci consentono di farlo. E' un concetto negativo? Non credo.
Ora, se ne avete voglia, la parola passa a tutti voi.
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Stefania - Staff di QualitiAmo
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KK
King of Kuality
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| Inviato: Gio Dic 17, 2009 11:15 am Oggetto: |
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Non so se il mio messaggio sarà "a valore aggiunto" per questa discussione, ma posso solo dire che quanto letto nell'articolo rispecchia quanto si sta facendo nella mia azienda (guarda caso capito ogni volta che si parla di applicazioni negative di sistemi).
Lavoro da un anno e mezzo in questo posto e ho potuto percepire personalmente, in maniera netta, il peggioramento del clima lavorativo.
Anche noi abbiamo cominciato ad applicare il lean thinking però, da bravi intelligentoni, i miei capi hanno applicato solo la parte che ritenevano "vantaggiosa" per l'azienda, come ad esempio: trasformare la produzione da isole in linee di assemblaggio, applicare le 5s e i kanban, ma, invece di considerare l'ipotesi dei premi per una sana competizione interna, si è partiti subito con le lettere di richiamo per gli errori commessi.
A livello generale, ho timore che teorie come queste siano di difficile applicazione in Italia proprio per la nostra mentalità: siamo diversi dai giapponesi e dagli americani e i loro sistemi non funzionano come da loro, dobbiamo mettercelo in testa.
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dbosnjak
Amico/a di QualitiAmo
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| Inviato: Gio Dic 17, 2009 11:31 am Oggetto: |
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Devo dire che non sono d'accordo con Stefano, umani sono loro, umani siamo anche noi.
Quello che hai detto riguardo alle direzioni però è assolutamente vero, prendono da lean solo quello che va bene per loro e non quello che serve per le persone.
Quello che vorrei sottolineare riguarda il metodo: in Giappone o in America chi ha avuto un vero coinvolgimento e un vero successo con lean sono coloro che hanno dimenticato gli obiettivi di profitto a breve termine. Chi insegue una visione futura e si muove passo passo per raggiungerla, da uno stato obiettivo a quello successivo verso la visione, coinvolgendo e responsabilizzando le persone, ottiene un vero miglioramento dell'azienda.
E ottiene, come effetto di queste azioni, anche la riduzione dei costi e maggiore efficienza (attenzione, COME EFFETTO e non come obiettivo...).
Se invece non gliene frega niente della visione ma solo del profitto, ci troviamo davanti alle situazioni come hai descritto tu o come quella della Luxottica.
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Taiichi Ohno
D. Bosnjak |
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KK
King of Kuality
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| Inviato: Gio Dic 17, 2009 11:39 am Oggetto: |
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| dbosnjak ha scritto: | | Devo dire che non sono d'accordo con Stefano, umani sono loro, umani siamo anche noi. |
Guarda, senza voler essere razzisti nei confronti di noi italiani, o senza voler fare della polemica gratuita, sono convinto che l'Italia è un paese di furbi, è una cosa proprio radicata nel nostro dna.
Guarda le code (agli sportelli, ai negozi) o per strada, ai semafori: noi italiani, se possiamo fregare il prossimo a vantaggio nostro personale non ci pensiamo due volte (non parlo del singolo, perchè probabilmente nè io nè te le facciamo 'ste cose), ma se mi guardo intorno vedo che è così, che l'ialiano medio pensa così.
Pensa alle code per l'autobus in Inghilterra, lunghe decine di metri e ordinatamente composte di una persona alla volta. Da noi se possono buttarti giù per salire lo fanno (guarda i metrò).
Ricordo una bellissima battuta di Giuseppe Giacobazzi di Zegil (cercatelo si Youtube che è bellissimo) che diceva che in Italia le code non sono in linea retta, sono a cuneo! C'è un primo, tre secondi e cinque terzi.
Purtroppo questa mentalità la si ritrova anche nella direzione delle azienda: io non discuto che esistano casi di direzioni illuminate, ma sono convinto che una buona fetta pensa che si possa prendere una filosofia funzionante perchè composta di determinati presupposti, togliere la parte che non piace e farla funzionare ugualmente, con tornaconto personale...
E' così, sono convinto che non si possa prescindere! 
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QualitiAmo - Stefania
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| Inviato: Gio Dic 17, 2009 11:54 am Oggetto: |
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Credo che questo "fare il furbo" tipico di noi italiani sia frutto, anche in questo caso, di mancanza di cultura.
In Giappone un atteggiamento negativo viene stigmatizzato soprattutto dalle persone che lo notano. In Italia, al contrario, se c'è il furbo che supera la colonna di macchine ferme al semaforo in molti borbotteranno ma pochissimi condanneranno fermamente il gesto e avranno il coraggio di far vergognare il tizio.
A questo proposito ricordo una scena stupenda di tanti anni fa alla fiera del libro di Torino: tutti in coda per entrare nel parcheggio sotterraneo, arriva il tizio con macchina sportiva, passa tutta la colonna e si infila davanti al primo in attesa.
Un paio di macchine dietro alla mia vedo scendere un signore che, con la massima calma e serenità, si avvicina a piedi alla macchinona, batte gentilmente con le nocche sul vetro, attende che il maleducato abbassi il finestrino e poi, con la massima calma ma con voce alta e decisa gli fa una rampogna davanti a moglie e figli di quelle coi fiocchi.
Ecco. Sarà servito a poco ma se lo facessimo tutti forse qualcosa cambierebbe.
Ho assistito a scene da paura sulla metropolitana di Tokyo: rimbrotti indirizzati a stranieri maleducati che, se fossero stati rivolti a me, credo non avrei più avuto il coraggio di mettere il naso fuori dall'albergo.
L'educazione è appannaggio di tutti nel Sol Levante: dei genitori (vogliamo parlare dell'Italia?), della scuola (....), degli anziani, della gente comune. Il rispetto e il saper stare bene in una società sono concetti che vengono spiegati e insegnati fin dalla più tenera età.
Di recente ho visto che un quotidiano (non ricordo quale) ha pubblicato le foto di annunci istituzionali apparsi nella metropolitana mi pare di Osaka. Si chiedeva semplicemente alla gente di comportarsi con educazione fornendo esempi che a noi europei possono anche far sorridere. Ad esempio si diceva di evitare di truccarsi in pubblico (avete mai viaggiato con a fianco una tizia che si spolvera di cipria e la spande ovunque?), di non buttarsi tra le porte che si stanno per chiudere per non ritardare i treni, ecc., ecc.
Vi immaginate una cosa del genere in Italia?
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Stefania - Staff di QualitiAmo
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QualitiAmo - Stefania
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Portello
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| Inviato: Gio Dic 17, 2009 12:58 pm Oggetto: |
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Pur essendo conscio dei comportamenti comuni di noi italiani son convinto che tali comportamenti cambino a seconda dell'ambiente in cui ci si trova.
E sono anche ottimista sul fatto che si possano cambiare (con molta fatica ed impegno certo) nelle nostre aziende.
Sono anche d'accordo che la direzione tipica italiana ha questo atteggiamento furbesco, ma poco intelligente (e sono gentile), nel senso che il coinvolgimento delle risorse umane e la loro corretta valutazione e remunerazione tornano inevitabilmente a vantaggio dell'azienda.
Ricordo molti anni fa la traduzione del JIT in Italia: far fare il magazzino al fornitore!!  .
Aggiungo che (IMHO) la visione tipica occidentale (italiana?) è quella di affrontare i problemi con la soluzione già pronta, magari costosa ma già imballata e infiocchettata dal consulente / venditore di turno.
Da questo punto di vista l'approccio Toyota è completamente diverso, si parte dalle esigenze e dalle opportunità per valutare la soluzione più efficiente ed economica, sviluppata e maturata internamente. Spesso nelle lean-company i miglioramenti si ottengono con piccoli investimenti che si autoremunerano nell'arco di mesi. Nelle mass-company si preferiscono i "monumenti": grossi investimenti, ritorni a lungo termine, acquistati fuori dall'azienda, costi aggiuntivi di consulenza e formazione.
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Portello
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dbosnjak
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| Inviato: Gio Dic 17, 2009 1:10 pm Oggetto: |
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Molto bella!
Devo dare ragione a Stefania ma anche a te Stefano, in Italia ci sono tanti furbacchioni.
Ma, come dice Stefania, questo comportamento è dipendente in prima linea dall'educazione. E soprattutto in famiglia.
I genitori di oggi non hanno il coraggio a rimproverare il figlio quando questo torna dalla scuola e gli dice che la maestra gli ha detto che non sapeva niente: vanno a denunciare la maestra...
Quindi bisogna partire dall'educazione in casa, nella famiglia. Qui mi fermo e non approfondisco perché se ne potrebbe parlare a lungo...
Ma secondo me, nell'azienda, se la direzione ha i valori e principi sani, le persone che lavorano possono essere educate per fare le cose bene, e ci sono esempi che lo dimostrano. Se la direzione è furba, è un altra storia ed è meglio scappare da ambienti del genere...
Anche in America non hanno tutta sta disciplina degli orientali, ma ci sono molte aziende che hanno applicato e creato sistemi sani e profittevoli. Tu mi obietterai che loro hanno comunque la cultura anglo-sassone, ed è vero, ma la cultura anglo-sassone è una cosa che si può insegnare. Tutti nascono uguali, ma è l'ambiente circostante che ci forma. Se noi in azienda (intendo come direzione...) creiamo un ambiente anglo-sassone, tutti agiranno come degli inglesi.
Ho letto l'altro giorno l'articolo sugli ambienti di lavoro migliori in Italia http://www.ilsole24ore.com/art/SoleOnLine4/Economia%20e%20Lavoro/2009/12/great-place-to-work-italia.shtml?uuid=102d2dd2-e8d6-11de-be1e-ee0c91f83916&DocRulesView=Libero e in questo elenco sono quasi tutte le aziende americane o orientali dove la direzione ha definito una determinata cultura e le persone la rispettano e sono contente di farlo. Gli imprenditori italiani dovrebbero prendere esempio...
In Italia SI PUO' FARE, basta volerlo...
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Taiichi Ohno
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