IL MIGLIORAMENTO

J. M. Juran, intervistato alla metà degli anni '90 sul futuro sviluppo che avrebbero avuto i metodi e le tecniche di gestione per la Qualità (se si vuole, in sintesi, il "controllo" della Qualità) affermava: "Se il XX secolo è stato il secolo della produzione, il XXI sarà quello della Qualità".

I fatti e le situazioni attuali sembrano, da un lato confermare, dall'altro rinnegare questa previsione. A favore della tesi di Juran possono essere portati i seguenti elementi:

• la revisione delle ISO 9000, pacchetto guida indiscusso dell'applicazione dei metodi di Quality Management denominata, nella sua penultima revisione, come "vision 2000", per rendere evidente il ruolo particolarmente innovativo che avrebbe dovuto dare alla gestione della Qualità in un'organizzazione
• una grande diffusione nei servizi dei metodi di gestione della Qualità sia come scelta autonoma che come strumento di controllo delle organizzazioni committenti o appaltanti
• l'adozione di tutti i modelli organizzativi più diffusi ed adottati oggi dell'approccio per processi unitamente ai metodi del "Plan-Do-Check-Act" che sono da sempre gli elementi centrali del Controllo Qualità di ieri e di oggi

Elementi di criticità sono invece:

• il sostanziale insuccesso della certificazione non tanto come "numeri" ma come "sostanza", dato che una così rilevante e massiva azione non ha portato ad un'altrettanto rilevante considerazione del fattore Qualità, speso utilizzato e confinato in stretti ed angusti confini commerciali ed, al massimo, produttivi senza quasi mai essere esteso e integrato con il business ed in particolare gli aspetti di direzione, organizzazione, gestione del personale e progettazione
• l'attuale difficoltà che in tutto il mondo incontrano ad affermarsi e a divenire strumento costante di gestione i principi dei Modelli dei Premi anche se molte organizzazioni ne adottano informalmente i criteri

Migliorare le proprie prestazioni aziendali in termini di efficacia e di efficienza non è più, però, una libera scelta, ma è diventato una necessità se non addirittura una prescrizione (a partire dalla ISO 9001:2000) che tutte le organizzazioni, certificate o no, nell'ambito dell'applicazione libera, contrattuale o cogente delle ISO 9000 e dei criteri dei Premi o di altri approcci (per esempio del Six Sigma o di un programma di BPR o di un'attività di benchmarking) perseguono con grandi risultati (un'indagine pubblicata tempo fa su Quality Progress valutava in un valore di 1 a 20 il rapporto costi/ricavi dei progetti di miglioramento di oltre 2000 imprese sparse in tutto il mondo).

Le organizzazioni moderne, spesso al di fuori della cosiddetta Qualità imposta o "di moda" devono migliorare la propria capacità competitiva non tanto per ottenere il successo nel lungo periodo, quanto, addirittura, per sopravvivere.

Se prima era convinzione diffusa che fosse sufficiente per le aziende "correre" per mantenere inalterate le proprie quote di mercato o addirittura per incrementarle, ora, forse, tutto ciò non basta più...bisogna cominciare a "volare"!

Esiste una risposta efficace a questi pericoli e ancora una volta viene dal lontano Giappone: il miglioramento continuo.
Ma esso richiede alle aziende lo sforzo più grande che un'entità organizzativa consolidata può compiere, ossia quello di essere in grado di rompere i paradigni che per anni, se non addirittura per decenni, hanno guidato la loro azione, assumendo, quindi, nuovi abiti mentali, acquisendo la capacità di saper mettere sempre e comunque in discussione le proprie certezze consolidate, le proprie prassi, i propri modi di funzionare e di ragionare a livello di sistema, non appena vi è anche la minima percezione del fatto che tutto o anche una parte di ciò che in passato aveva consentito di operare con successo non sia più adeguato a rispondere al meglio alle mutate condizioni del mercato.

A sfide nuove bisogna essere in grado di rispondere con nuovi schemi, non tanto tecnici e tecnologici, ma soprattutto mentali.

Metodologie, tecniche e strumenti di vario tipo risultano essere assolutamente inutili se non sono inseriti in ambienti aziendali la cui fertilità, riguardo al loro recepimento e allo sviluppo, non viene adeguatamente favorita attraverso un mutamento radicale della cultura, degli schemi mentali, delle mappe attraverso le quali viene ricostruita la realtà che li permea dal di dentro e al di fuori.

Essere in grado di rompere con la propria identità del passato quando questa non è più capace di garantire il successo, se non addirittura la stessa sopravvivenza, assumendo, quindi, nuovi valori, nuovi principi fondamentali su cui basare la nuova cultura aziendale, diventa per il top management di un'azienda moderna un must improrogabile al quale non è possibile sottrarsi.

(Seconda parte)