LA STRUTTURA DIVISIONALE

La struttura organizzativa divisionale si caratterizza per la sua articolazione in unità di business, dette appunto divisioni, che si distinguono tra loro in base al prodotto o al mercato cui sono rivolte.
La scelta di questa struttura è legata, infatti, alla volontà di adottare strategie di diversificazione produttiva, di servire mercati geograficamente distanti, di servire segmenti di mercato tra loro molto diversi, oppure di utilizzare differenti canali di distribuzione.

A seconda dei motivi che stanno alla base della loro adozione, le divisioni si occupano, quindi, di gestire una linea di prodotti, o di presidiare un'area geografica, o di offrire i prodotti dell'azienda ad una particolare fascia di clientela, o di commercializzare i prodotti stessi attrraverso uno specifico canale distributivo.

Oltre alle divisioni vi sono poi degli organi centrali di staff, che possono svolgere attività di natura diversa: essi possono svolgere in proprio attività che non si ritiene necessario decentrare presso le singole divisioni (quali, ad esempio, "amministrazione, finanza e controllo", "sistemi informativi", "ufficio legale", ecc.), così come possono, invece, fungere da organi di coordinamento di funzioni che vengono svolte operativamente a livello divisionale.

L'organigramma di una struttura divisionale vede la Direzione Generale collegata gerarchicamente alle Direzioni Divisionali, che sono a loro volta collegate funzionalmente agli staff centrali. Ogni divisione rappresenta un centro di profitto con una propria autonomia decisionale ed è di solito, a sua volta, organizzata per funzioni, o, più raramente, a matrice.

I vantaggi che offre l'adozione di una struttura divisionale sono:

• la struttura favorisce la gestione unitaria ed integrata di ciascun output aziendale (prodotto o servizio) mediante il coordinamento tra le varie specializzazioni in vista del raggiungimento degli obiettivi fissati all'interno di ogni divisione: ciò consente, quindi, lo sviluppo di capacità manageriali complessive. I responsabili divisionali agiscono, infatti, come quasi-imprenditori, essendo loro assegnati obiettivi di profitto e potendo, quindi, gestire sia le leve inerenti ai costi, sia quelle inerenti ai ricavi
• la struttura divisionale permette un alleggerimento del lavoro dell'Alta Direzione, che in questo modo può dedicarsi alle decisioni strategiche che riguardano l'impresa nel suo complesso
• la struttura divisionale favorisce la gestione di dimensioni aziendali rilevanti
• la struttura divisionale consente alle singole divisioni, aventi un'autonomia decisionale propria, di attuare strategie di differenziazione dei prodotti/servizi aumentando, in tal modo, la flessibilità dell'azienda

A fronte dei vantaggi ricordati, questa struttura presenta però anche degli svantaggi che vengono qui elencati :

• un impiego non sempre efficiente delle risorse all'interno delle singole divisioni: la duplicazione di alcune funzioni nelle varie divisioni determina un notevole aggravio dei costi e minori possibilità di interazione tra specialisti di una stessa area
• il controllo basato sui centri di profitto può indurre ad una eccessiva attenzione sui risultati di breve periodo
• se la crescita dimensionale è rilevante, ogni divisione finisce per ripresentare i problemi della struttura funzionale: se lo sviluppo dimensionale avviene aumentando il numero di divisioni, si produce un sovraccarico decisionale per la direzione centrale
• una condizione di rischio per questa struttura può essere rappresentata dalla proliferazione delle unità centrali di staff: queste, se da un lato costituiscono una preziosa riserva di competenze che non sarebbe economicamente conveniente ridistribuire all'interno delle singole unità, dall'altro possono esser visti da parte dei manager divisionali come elementi in certo qual modo estranei all'attività operativa delle singole divisioni. Questa sensazione può dare origine a sentimenti di insofferenza dei resposnabili delle unità di business nei confronti degli staff centrali ed all'elaborazione di politiche autonome che non tengono conto degli indirizzi forniti dagli staff stessi, come pure alla percezione dell'attività degli staff come tentativo di condizionare scelte ritenute di esclusiva competenza delle divisioni e di limitare la discrezionalità dei loro dirigenti
• a proposito dei rapporti interdivisionali, vi è da rilevare che esiste il problema della determinazione dei prezzi di trasferimento per le transazioni tra una divisione e l'altra; lungi dal costituire una semplice attività contabile, quello dei prezzi delle transazioni interne rappresenta un problema organizzativo rilevante, dovendo valutare tra l'altro se porre le divisioni fornitrici in concorrenza con aziende di mercato o se privilegiare la loro appartenenza alla stessa azienda
• a prescindere dal vincolo economico-finanziario, uno dei rischi insiti nell'adozione della struttura divisionale è quello che deriva dall'esistenza di obiettivi di gestione per il raggiungimento dei quali le diverse divisioni possano trovarsi in concorrenza tra loro. Si configura, così, il pericolo di una "sub-ottimizzazione" degli obiettivi, cioè di ricerca del massimo risultato relativo a quel particolare ramo di attività, anche a scapito del risultato globale dell'azienda
• i responsabili delle funzioni interne a ciascuna divisione dipendono gerarchicamente dal direttore di divisione e funzionalmente, quando la stessa funzione esiste anche a livello centrale, dal direttore centrale di funzione; tale situazione può determinare l'insorgere di conflitti di ruolo se i due superiori hanno aspettative contrastanti riguardo allo svolgimento di certi compiti e attività

Una possibile evoluzione della struttura divisionale è data dalla costituzione di gruppi di aziende, le originarie divisioni, controllate da una società capogruppo, che precedentemente rappresentava il vertice aziendale e che prende il nome di holding.
Ciò avviene attraverso un processo di frazionamento dell'impresa divisionale in cui viene attribuita personalità giuridica alle singole divisioni. Si configura, così, una struttura che connette una pluralità di imprese che, pur distinte sotto il profilo giuridico, sono accomunate dallo stesso soggetto economico.