INSEGNARE A BALLARE AGLI ELEFANTI

Il concetto di agilità organizzativa

Le organizzazioni devono imparare a reagire come animali leggeri, non come pachidermi.

Elefante

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Il concetto di agilità organizzativa risponde all'esigenza di adattare le strutture aziendali alle mutate condizioni di mercato, riconoscendo che proprio la velocità di risposta alle opportunità e alle minacce poste dal mercato è ciò che distingue le imprese di successo dalle loro più lente concorrenti.

Lo sviluppo di questo concetto è stato influenzato da una serie di libri e di articoli sull'alleggerimento della burocrazia delle grandi imprese.
L'idea è implicita in alcuni dei titoli più memorabili, tra cui "When Giants Learn to Dance" (Quando i giganti imparano a ballare) di Rosabeth Moss Kanter e "Teaching the Elephant to dance" (Insegnare a ballare agli elefanti) di James Belasco.

Il concetto, però, apparve per la prima volta in un rapporto pubblicato nell'autunno del 1991 dallo Iacocca Institute della Lehigh University, preparato su richiesta del Congresso per identificare le condizioni che avrebbero potuto riportare l'industria americana alla competitività globale.

Nel 1992 era stato creato, all'interno dello Iacocca Institute, l'Agile Manufacturing Enterprise Forum (AMEF).
A metà del 1994, alcuni Agile manufacturing Research Institutes per le macchine industriali, l'industria aerospaziale e il settore elettronico erano già operativi presso la University of Illinois, la University of Texas e il Rensselaer Polytechnic Institute.

Vari autori e studiosi hanno lavorato sul tema dell'agilità organizzativa che viene talvolta associato al concetto di organizzazioni virtuali.
Tra coloro che l'hanno propugnata in questi ultimi anni ci sono Tom Peters e Richard Pascale. Il vero artefice di questo movimento, però, è probabilmente Roger N. Nagel, grande esperto internazionale di competitività.

Autore di oltre 50 rapporti e apprezzato oratore sul tema della competizione, Nagel è stato consultato più volte anche dal Congresso americano e dalla Casa Bianca.

Nagel si concentra sulla produzione agile e sulla competizione agile. Nel 1995 ha scritto "Agile Competitors and Virtual Organizations" insierme a Steven L. Goldman e Kenneth Preiss, in cui si definisce l'agilità a livello organizzativo e individuale.

Per un'azienda essere agile significa riuscire ad operare profittevolmente in un ambiente competitivo, caratterizzato da opportunità commerciali che cambiano di continuo e in maniera imprevedibile.
Per un individuo essere agile significa essere in grado di contribuire alla bottom line di un'azienda che riorganizza costantemente le proprie risorse umane e tecnologiche a fronte di opportunità commerciali che cambiano imprevedibilmente.

Nagel, Goldman e Preiss rappresentano la competizione agile come un sistema caratterizzato da quattro dimensioni:

  • organizzazioni per governare il cambiamento e l'incertezza. L'azienda agile è organizzata in modo da sfruttare al meglio il cambiamento e l'incertezza (non esiste una struttura ideale o una dimensione ideale, può supportare svariate configurazioni).
    Questo primo principio afferma che le aziende devono riuscire a sopravvivere in un'atmosfera di cambiamento e di incertezza. In tale clima le imprese devono essere imprenditoriali, ossia reattive e proattive nei confronti dei clienti. Devono decidere rapidamente ed efficacemente
  • sfruttare l'impatto delle persone e delle informazioni. Nell'azienda agile il management promuove una cultura imprenditoriale che massimizza l'impatto delle persone e delle informazioni. I dipendenti vengono considerati come un invetsimento per il futuro.
    Il secondo principio ci dice che tutte le organizzazioni vendono le competenze dei dipendenti, le loro conoscenze e le informazioni che hanno accumulato esplicitamente o implicitamente. Con la continua abbreviazione del ciclo di vita dei prodotti, questo è sempre più evidente. In tale contesto, la cosa più logica è infatti fare investimenti sull'impatto delle persone e delle informazioni. Quindi, per rimanere competitive, le organizzazioni dovrebbero investire in questo e non necessriamente in macchinari
  • cooperare per accrescere la competitività. La cooperazione, all'interno e con altre aziende, è una strategia elettiva dell'impresa agile.
    Il terzo principio afferma che la cooperazione promuove la capacità competitiva. Le aziende dovrebbero utilizzare perciò il modello dell'organizzazione virtuale, sia all'interno che all'esterno. In altre parole, l'obiettivo dovrebbe essere la creazione di un network di competenze e informazioni in grado di massimizzare il valore per il cliente, indipendentemente da dove si trovano i collaboratori o dal fatto che lavorino direttamente per l'azienda
  • arricchire il cliente. L'azienda agile arricchisce significativamente anche i clienti, non solo se stessa.
    In base a questo quarto principio, in un mondo agile i clienti pagano un prezzo per le competenze o per i materiali incorporati nel prodotto, o pagano una percentuale del valore che percepiscono nelle nostre soluzioni. Le soluzioni sono più facili da Valutare da parte del cliente. Le aziende devono, dunque, cercare di trasformare i loro prodotti e i loro servizi in soluzioni.

Tutto questo dà origine alla strategia del prodotto basata sul valore. La domanda, a questo punto, è come trasformare i prodotti in soluzioni.

"Nell'ambiente attuale, dominato dalla produzione di massa, ci troviamo in una situazione paradossale. La gente non vuole ammetterlo, ma è la verità. Differenziate il vostro prodotto attraverso la bassa difettosità, la rapidità con cui lo portate sul mercato e il modo in cui lo fabbricate", osserva Nagel. "In effetti, General Motors ha perso mercato perché Toyota faceva automobili migliori, non automobili meglio equipaggiate".

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Dunque bisogna chiedersi come ci si possa differenziare quando tutti i concorrenti fabbricano prodotti di alta qualità, a basso costo e rapidamente disponibili sul mercato. La risposta è determinata da ciò che vi dà il prodotto, dalle sue caratteristiche e dal modo in cui soddisfa i bisogni.
Diventa una soluzione anziché un prodotto.

L'agilità presenta un altro grosso vantaggio rispetto alla competizione basata sul prodotto: consente alle aziende di migrare da un business all'altro. Secondo Nagel, l'agilità va ben oltre la semplice velocità operativa: è più importante la capacità di adattarsi e di fare mosse laterali.

PER SAPERNE DI PIU':

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